读《卓有成效的管理者》

从来没有读过一本书,推荐序都如此引人深思。

推荐序二

>> 德鲁克先生进一步阐述和发展这一思想,提出了现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。

推荐序三

管理者自己首先必须是一个好的榜样,所以一个公司的格局与性格与老板个人是一脉相承的

>> 管理者通过自己的工作,使其他人、其他职务、其他部门,乃至整个企业,产生积极的成果。

>> 在知识经济时代,决定组织命运的是这些管理者,他们思考或运用的知识,用于组织或个人的行动和决策,这些行动和决策会影响组织运行的有效性,最终影响到组织的成果。

>> 管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司,也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语,更不在于职称、头衔或地位,而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识,促进组织产生成果。

>> 管理者的有效性,强调的是“做正确的事情,把事情做正确”;强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”;强调的是把“知识转化为成果”。管理者工作的失效,乃至失败,往往是因为没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺,使自己陷于日常事务和内部复杂的关系中,疲于奔命,被现实的压力牵着鼻子走,以致忽略了产生成果的方向,忽略了产生成果的外部联系。进而,随着企业规模的扩大,以及内部专业化分工体系的深化,使他们更看不到外部的机会以及协同的必要。

>> 善用时间的管理者,必须排除一切干扰,集中时间和精力于一件事情——一件值得做的事情。不要把时间弄碎了,零星时间等于没有时间。

>> 考评制度要利于发现一个人的长处,发现他在哪方面工作做得好,哪方面可能会做得好,需要学习些什么才能发挥他的长处,等等。

>> 组织作为一种社会性手段,可以做到用人之长,并使一个人的短处不发挥作用,至少不影响他自己的工作和成就。

>> 管理者要学会容忍他人的短处,而不要企图使人成为“完人”或“全才”。

>> 上司一定有过人之处,有自己的一套有效的方式、习惯和方法。下属必须据此改变或调整自己的方式和方法,以协助上司,发挥上司的长处,从而使上下一致,为整体绩效做出贡献。

>> 有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案,而总是把遇到的麻烦当做表面现象,相信真正的问题一定隐藏在背后;必须设法弄清楚事实,弄清楚这是一件什么事情,弄清楚事情的本质和全貌;然后形成思想观念,形成所谓的“高层次概念性认识”;最后从高层次观念入手,寻求解决问题的系统方案。

>> 第二个决策要领是,确定目标及其边界条件。

>> 这就决定了有效的决策不能从收集“事实”出发,而是从“见解”出发——“见解”就是未经检验的“假设”。

推荐序四

>> 管理就是承诺——承诺目标,承诺措施,承诺合作

推荐序五

>> 管理者最缺乏的是时间。因此,如何管理时间是管理者必须要解决的一个问题。

前言

>> 管理工作在很大程度上是要身体力行的

为什么需要卓有成效的管理者

>> 唯有从事“对”的工作,才能使工作有效,而这一点,却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。

>> 我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。

>> 知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。

>> 伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将只是毫无意义的资料

>> 所谓知识工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是有效性。

谁是管理者

>> 这样一位管理者,不能仅以执行命令为满足,他必须能做决策,并承担起做出贡献的责任。

>> 他既然学识渊博,就应该比其他人更具有做正确决策的能力

>> 只要他有一天身为管理者,他就不能忘记他的标准、目标和贡献。

>> 在一个知识型组织中,固然需要经理人,同样也需要能做出贡献的“专业人才”,来出任需要负责、决策,并拥有一定职权的职位。

>> 基于知识权威所做的决策,与高级管理层所做的决策具有相同性质

管理者必须面对的现实

>> 管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

>> 管理者需要的是一套判断标准,使他能够针对真正重要的事项去工作。

>> 对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,即所谓“旁系人士”,或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。

>> 人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越接近于完美,就越有存在的理由。

>> 对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。

对有效性的认识

>> 所谓有效性,就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

卓有成效可以学会吗?

>> 有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。

>> 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。

2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”

3.有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。

5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

以上这些就是管理者卓有成效的要素,也是本书的主题。

时间对管理者的压力

>> 每一位知识工作者,尤其是每一位管理者,要想有效就必须能将时间做整块的运用。

>> 知识工作者只能自己制定工作方向,所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况,他也要有足够的了解。

>> 实际上许许多多类似的人事问题,都需要较长的、连续性的和不受打扰的时间才能决定。

如何诊断自己的时间

>> 要提高管理者的有效性,第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

>> 重要的是,必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录,而不能事后凭记忆补记。

>> 但是管理时间必须持之以恒,才能避免再回到浪费的状态上去。

>> 1.首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。

>> 将时间记录拿出来,逐项逐项地问:“这件事如果不做,会有什么后果?”如果认为“不会有任何影响”,那么这件事便该立刻取消。

>> 2.第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”

>> “授权”这个名词,通常都被人误解了,甚至是被人曲解了。这个名词的意义,应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

>> 大胆减少无谓的工作,绝对无损于有效性。

消除浪费时间的活动

>> 1.首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

>> 同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。

>> 一个管理上了轨道的组织,常是一个令人觉得兴味索然的组织。

醍醐灌顶

>> 在这样的组织里,所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策,而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

>> 2.人员过多,也常造成时间浪费。

>> 因为大家的时间,可能没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系了。

>> 要知道在有问题时花顾问费向他请教,远比正式聘用便宜得多。何况把这样的专家留在组织里,对整个团体的有效性肯定有不良的影响,用了他反而将成为组织的祸害。

>> 3.另一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。其表现就是会议太多。

>> 原则上,一位管理者的时间,绝不能让开会占用太多。会议太多,表示职位结构不当,也表示单位设置不当。

>> 会议太多,表示本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱,以及未能将信息传送给需要信息的人员。

>> 4.最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。

统一安排可以自由支配的时间

>> 时间管理的最后一步,应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

>> 一切卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。

>> 完成期限表。一张是有关紧急事件的,一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。

第3章 我能贡献什么

>> 重视贡献是有效性的关键。

>> 个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。

管理者的承诺

>> 对贡献的承诺,就是对有效性的承诺。没有这项承诺,管理者就等于没有尽到自己的责任,这必将有损于其服务的组织,也必将有损于与其共事的同事。

如何使专业人员的工作卓有成效

>> 一个人如果想成为管理者,换句话说,如果愿以贡献为目标,就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。

正确的人际关系

>> 在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者,往往都有良好的人际关系,他的工作也因此而富有成效,这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。

>> 2.强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促成团队合作。

>> 强调贡献并不一定必能解决组织问题,但至少能够提高对任务和沟通的认识,而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。

>> 3.个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。

>> 4.重视贡献的管理者必然会同时启发他人

有效的会议

>> 重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性。

第4章 如何发挥人的长处

>> 充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。

>> 充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。

要用人所长

>> 用人时老是坚持客观上不可能达到的标准,或过多地强调别人的弱点,那纵然算不上是滥用,起码也是误用。

>> 真正“苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司),总是先发掘一个人最擅长做些什么,再来“苛求”他做些什么。

>> 主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事,而在于因事用人。所以,通常是先有了某一个职位,再物色人选来出任该职位。这样的步骤,往往引人走入歧途,物色的对象,往往只是一位“最不至于出差错”的人选

>> 要知道职位应该是根据客观需要而设定的,应由任务而定,而不应因人而定。

>> 卓有成效的管理者究竟该怎样用人,才不致陷入因人设事的陷阱呢?

大致来说,不外有下面四个原则。

1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。

>> 不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。

>> 一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。

>> 年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果不是他自请离职,便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说:想不到满怀壮志的年轻人,会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人,只能怪这些主管,是他们自己冻结了年轻人的热情,他们将职位设计得涵盖范围太窄了。

>> 考评制度的确是一种错误的工具,用错了地方,也弄错了目标。

>> 因此,有效的管理者,通常总有他自己的一套与众不同的考评方式

>> 这套方式,第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:

(1)哪方面的工作他确实做得很好?

(2)因此,哪方面的工作他可能会做得更好?

(3)为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?

(4)如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?

>> 正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。

>> 4.第四个原则是,卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。

>> 有效的管理者知道,要说人的能力,就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”,而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处,以达用人之长的目的。

>> 此人能做些什么?”只要能做些什么,则这个人的不足之处就成为次要的了。

>> 总结一句:用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质,是一个组织工作是否有效的关键,也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

如何管理上司

>> 有效的管理者常问:“我的上司究竟能做些什么?他曾有过什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么?”至于上司不能做些什么,那就不必细究了。

充分发挥自己的长处

管理者管理的是包括自己在内的组织资源,这些资源包含了那些有利于组织和个人发展并创造有效价值部分,也包含了那些不利地,阻碍价值最大化的部分。管理者应该做的是调配各种资源有效配置与协作,并尽量限制不利因素的阻碍作用

>> 总而言之,管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的一样,管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

>> 有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性,但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。

>> 别人不让我干”,恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。

>> 我们只要注意认识我们的下属,观察我们的上司,多问“此人能做些什么”,而不必问“此人不能做些什么”,最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之,我们也能以同样的问题来问自己了。

>> 任何一个团体,其行事标准都取决于领导人的表现。所以,有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

第5章 要事优先

>> 位管理者越想发挥长处,就越感到应在重大的机会上,集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。

>> 一次只做好一件工作,恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

>> 有效的管理者对时间需求的估计宁可有余,而不可不足

>> 有效的管理者不愿赛跑,他们按部就班,稳定前进。

>> 有效的管理者知道他们必须要完成许多工作,但他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力,以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做,而且每次只做好一件事。

摆脱昨天

>> 过去的成功和活动,往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”,并且是神圣不可侵犯的

>> 我们应有的观念是:任何计划如果无法证明其确属有效及需要,便该立即放弃。

>> 尤其重要的是:有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制,组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体,必须保持小而精的状态。

>> 杜邦公司从来不将其有限的人力和资金,用来保卫昨天。

先后次序的考虑

>> 很多管理者不能做到集中精力于某项工作,其主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓,就是说要能确定哪些事情可以暂时不去做,并且能把这一决定坚持到底。

>> 重将来而不重过去;

重视机会,不能只看到困难;

选择自己的方向,而不盲从;

目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

决策的五个要素

设计中如果过于折衷妥协于不专业的甲方,虽然好通过最终的设计审核,但产生的必将是平庸无味的设计

>> ”

斯隆先生的这段话,我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。

所谓“折中”,实际上有两种。第一种“折中”,即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”。第二种“折中”,则可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明:“与其要回半个死孩子,不如保全婴儿性命,将婴儿送与对方好。”第一种“折中”,仍能符合边界条件,因为面包本是为了充饥,半片面包仍然是面包。但是第二种“折中”,却完全不符合边界条件了:婴儿是一条生命,半个婴儿就没有生命可言,只是半个尸体了。

关于决策是否容易被他人接受的问题,如果老是要考虑如何才能被他人接受,又怕他人会反对,那就完全是浪费时间,不会有任何结果。世界上的事,你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的,却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说,如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧!”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时,通常总是不敢提出最重要的结论,所以你也得不到有效和正确的答案。

>> 决策的五个要素

>> 要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

>> 确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。

仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。

决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

>> 决策的第三个要素,是研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

>> 关于决策是否容易被他人接受的问题,如果老是要考虑如何才能被他人接受,又怕他人会反对,那就完全是浪费时间,不会有任何结果。

>> 决策的第四个要素,是化决策为行动。考虑边界条件,是决策过程中最难的一步;化决策为行动,则是最费时的一步。

>> 决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

>> 自从电脑问世以来,这个问题更加重要了。因为有了电脑,决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。

个人见解和决策的关系

>> 事件本身并非事实

>> 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始,而是先有自己的见解。

>> 传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策,正表示过去的衡量方法已不适于今天了。

>> 平均数”适用于保险公司的需要,但是对人事管理的决策没有意义,甚至有时还误导人们。

反面意见的运用

代新人的确如此,一定要找高于新人能力一些的任务来促使新人走出舒适圈,否则很难再之后的工作中调动起他的思考力和积极性

>> 同时,这也是对新手一种很好的训练。这样的训练,能使新手一开头就知道办案时不能“只求自己了解本案”,而必须考虑对方律师如何了解本案,这样,新手就能从两方面来看一个案子,而将一案当成两案来思考了。只有这样,他才能对他处理的案件有真正的了解。也只有这样,他才能学会准备各种不同的对策。

我们绝大多数人,不论是否身为管理者,大概都没有像上面这则故事那样做,我们大多仅是从问题的一面着手,而以为问题仅此一面。

美国钢铁工业界的巨头谁都不曾问过:“为什么每次我们一提到'超额雇用'这个名词,工会的人就会那样吵闹?”同样地,工会人员也从来没有反躬自问:“为什么我们本没有什么行动,而管理当局会庸人自扰地提到‘超额雇用’?”劳资双方都互相指责对方的错误。如果双方都能努力了解对方的立场,双方自然都能更为坚强,钢铁业界的劳资关系也自然会好得多。

>> 第一,唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

>> 第二,反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案,别无其他选择,那与赌博何异?

>> 不同意见,特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见,便是激发想象力的最为有效的因素。

>> 鼓励反面意见,可以启发他本人的想象力,启发与他共事者的想象力。

一切判断基于实事求是

>> 有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”,其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见,以自己为“是”,以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

>> 所以,某人的意见纵然错了,也是由于此人所看到的现实不同,或他所关切的是另一个不同的问题

>> 有效的管理者关切的是“理解”。只有在有了确切的理解之后,他才研究谁是谁非。

>> 见解的冲突正是他的“工具”,运用这项“工具”,他才能保证自己看清问题的每一面。

>> 什么时候需要决策?如果继续保守成规情况就会恶化,那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临,而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候,也必须立刻做出新的决策。

>> ·如果利益远大于成本及风险,就该行动。

·行动或不行动;切忌只做一半或折中。

>> 绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。

>> 决策如果真有困难,十有八九是出在不必要的细节上。

>> 组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好,具体地说,就是要进行有效的决策。

决策与电脑

>> 每一位知识工作者有效决策能力的高低,正决定其工作能力的高低,至少那些身负重责的知识工作者,必须做有效的决策。

>> 如果我们在日常工作中,一直是只知适应而不知思考,一直是只凭感觉而不凭知识和分析,那么执行层的主管人员将永远难以进步,将来他们升迁到了高层职位,开始面对策略性的决策时,必会感到非常生手。

第8章 结论:管理者必须卓有成效

>> 有效性不是一门课程,而是一种自我训练。

>> 1.要做到卓有成效,首先要做的第一步,是记录好时间的使用情况。

>> 管理者也许得采用一种检查表,每隔几个月检查一次。这步工作着实攸关管理者对时间(管理者最稀缺的资源)运用的效率

>> 2.第二步,是管理者应把眼光集中在贡献上。

>> 这一步是培养管理者的自省:为什么组织聘他为管理者?

>> 他应该对组织有什么贡献?

>> 管理者如果能着眼于贡献,那么他所重视的就应当不仅是“方法”,而是“目标”和“结果”。

>> 3.第三步,充分发挥人的长处。

>> 4.本书第5章“要事优先”,可以与第2章“掌握自己的时间”互为呼应。

>> 这一章的主题是“领导力”,但所谓“领导力”,并不是指智慧和天赋,而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。

>> 5.本书最后几章研究有效的决策,其重心在于合理的行动。

>> 而有效的决策,在本质上却是一种行动的规范。

>> 今天的组织,需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。

>> 管理者有效性的发展,其实是对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战精神,我们就能转移视线:由专注于问题转而重视机会;由只见人之所短转而能用人所长。组织到了这一境界,就会对外界的优秀人才产生很大的吸引力,内部既有的人力也将获得更大的激励,做出更大的贡献。

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