《精力与时间管理双重研习手册》读书笔记

《精力与时间双重研习手册》读书笔记

【本书解决的问题和适用人群】

(1)时间管理管理时间的长度(把时间省出来)——包括日清单,时间记录

(2)精力管理管理时间的质量(保证省出来的时间不浪费)——包括体力,脑力,心力(生理,精神,情绪思想),黄金早晨,四化(流程化,模板化,清单化,优化)

适用人群:忙碌的商务人士,自由职业者,宝妈等生活或工作杂乱无章的人

其中太忙的人会觉得没时间做时间记录,太闲的人会觉得没必要做日清单和时间记录。

【本人现况和陷入的困难】

现况:我是偏IS,喜欢自由自在,不喜欢被约束。我平常的工作和生活就非常随心所欲,休闲娱乐的时间占大部分,刷头条刷剧。我的工作时以常规型任务为主,流水线操作。进行一些额外工作,需要集中精神完成时,我也只有快到了截止日期的时候才会专注于工作,把自己逼得很紧,压力很大,工作的质量很差无法达标,长此以往无法获得进步,也更加讨厌被分配额外工作。但是,我们单位的工作环境是我必须要接受额外工作分配,所以需要自己摆好心态来接受它,并且在完成的过程中获得进步和成长。如果一直以之前的态度去对待额外工作,不但自己很累,敷衍了事的话也很浪费时间。

陷入的困难:最近我报名参加《健康管理师》考试,我发现我无法集中精力来学习,或者就算集中精力学了一段时间但是效果不是很好,总是要到快考试了才开始复习,效果很差。我通过学习明白,健康管理对自身和家人的帮助非常大非常大,健康是1,其他为0。健康管理主要是针对高血压,糖尿病等慢性病管理,我妈妈有高血压,我想要帮助她控制病情不往后发展。接下来我还有《注册安全工程师》的考试,已经考了两次了还没通过,也是因为自己安排不好学习时间,只是考前突击是没有用的。注安考试对我的职业发展有很大的帮助,所以我想要考上它。

【帮自己解决的问题(好处)】

1、合理安排自己的时间

2、为自己的精力充电能够去做更多的事情

3、锻炼自己思维,掌握更高效的学习和工作方法

【整书框架】

一、时间管理(日清单和时间记录)

二、精力管理(体力管理,脑力管理,心力管理)

三、精时力进阶(黄金早晨,四化)

【章节要点】

时间管理

一、日清单

1.一日三分法

把一天分成三分,用“午”“晚”分开。

提醒自己:早上为未来工作,下午为当下工作,晚上为家庭和生活工作

注意:

(1)循环任务不要太多,1次只培养1个习惯

(2)只设置开始时间不设置结束时间,下一个项目开始时间就是上一个任务结束时间。

2.四色管理法

软任务:红色(头等大事),黄色(常规任务),绿色(杂事)

硬日程:蓝色(需要别人协作完成)

设置原则:

(1)红色不要超过3个,即使是非常重要的工作也把它放入蓝色,否则会为自己带来焦虑。

(2)避免单色日程,尽量设置彩色日程

(3)按照时间顺序做任务,而非根据自己喜好做任务,否则日清单就会变成待办事项清单。

3.相关概念辨析

日程/任务/待办事项

日程:有明确时间点,有任务,但是任务都是硬日程

任务:硬日程+软任务

待办事项:硬日程+软任务+心愿(可做可不做),无明确时间点

注意:

(1)要设置“空”任务,避免时间浪费。设置“空”任务一定要能估计上一个任务完成时长。比如上个任务完成到下个任务开始中间空了30min,那么可以把它设置为“空”

(3)生活习惯不要放入日清单,比如穿衣,洗漱。但如果是需要培养自己的新生活习惯可以放入日清单。比如以前没有睡前喝牛奶的习惯,现在要养成这个习惯,可以把它放入日清单。

4.远估添加新任务(不确定的任务)

(1)脑袋里闪现或别人交代的任务立刻填入日清单。如果在3分钟以内可以完成就不需要加入日清单,完成就好。但是如果该事项会影响当前工作那就还是立刻填入日清单。

(2)面对不确定的事情,先把“?+A任务”放入日清单,然后再把“确认A任务”也放入日清单,待确认后把“?”去掉或者删除该任务。

(3)准备时间余量,在截止日期前完成任务,以防意外发生。

5.近瞄(规划一天的任务)

(1)利用下班前后做日清单0.8版本,利用上班前后做日清单1.0版本

(2)1.0版本可结合邮件进行调整。注意不要回复邮件而是另外设置一个时间专门回复邮件。

6.接受新任务(换个时间做)

(1)同事找你沟通工作细节。询问是否可以换时间?或者给个时间范围,在规定范围内完成沟通。

(2)上司发新任务:放到日清单并且询问截止日期是什么

(2)上司发紧急任务:让对方衡量紧急任务和当前任务重要程度

安排日清单小诀窍:只排50%~70%日清单,日清单有10-20个较为合理,否则容易给自己带来压力和焦虑。其他时间留待他人“放火”。

7.连锁任务(单独管理或规划一个月硬日程)

(1)横向:周清单,项目清单,连锁任务

纵向:近瞄&及时调整

(2)硬日程包括事前,事中,事后三类,判断一下属于哪一类?补起

(3)硬日程先放日历,再放日清单

(4)根据连锁反应评估自己一个月的忙碌程度

8.任务分解

(1)休假,培训,上课可以设置为“全天”任务

(2)只有在必要时才需要设置项目。项目是为了提醒我们自己重视起来。

(3)使用子任务:当需要一大段时间做某件事,且这件事分成几个步骤,步骤即子任务。如果把这几个步骤分开做,那么只需要放入日清单就可以了

9.更多高级用法

(1)结合精力管理排序

上午精力好,设置复杂任务

下午精力差,设置硬日程

晚上精力也很差,设置休闲娱乐。如要学习,需要补充精力。

(2)绿色穿插

黄色和蓝色日程间穿插绿色任务。办公室常见绿色任务:打印,打联络电话,归档,报销,拿/寄快递

(3)结合时间记录评估工作时间

工作时间评估不准的原因:瞎蒙的,高估自己,低估任务


实践记录


【实践问题1】安排精时力任务完毕,但发现自己根本无法用大块时间完成,只能把“听课,总结,实践”分开来,又要花时间把精时力任务重新安排。因为我安排日清单的时候预估任务时间是瞎蒙的,掉进了这个坑,所以失败了。

【解决方案1】进行时间记录练习,时间记录很重要呀,不然“瞎蒙的”任务根本没法按时完成。

【结果】实践摸索中ing

【实践问题2】“梳理教育长老工作流程”这一项内容本来安排10:00-10:30完成,后来发现要完成任务内容还需要完成一些事前任务。光是事前任务就从10:00做到了12:00。其中包括师徒关系表,师父/三级拆书家调查问卷,会员学习情况调查问卷,邀请大家填写。我在接到新任务时没有对它进行分解,所以失败了。

【解决方案2】接到一个新任务要对它进行“任务分解”,思考完成路径。

【结果】实践摸索中ing

【实践问题3】“填写崔律vip联络表”和“安排健康管理师学习任务”这两项就完全被冲掉了。

【解决方案3】利用交通时间补救

【结果】我在下午出去逛街时,在地铁上把“填写崔律vip联络表”和本实践记录写完了,补救了一下,勉强完成任务。

【实践】



二、时间记录

1、认识时间记录

不做时间记录,缺乏时间意识的时间管理是空中楼阁

时间记录三步法:设置类别,计时,统计,总结

2、timelogger基础操作

(1)记录时间的三大基本操作:设置类别,计时,统计和分析

(2)合理设置类别:大类不超过12个,小类不超过6个,形成习惯后的时间会固定住,不需要分太细。设置类别可结合年目标关键词。设置“其他类”,统一把偶尔,意外出现的事情放在一类集中管理。设置类别可以选择积极向上的词语,这样会让自己更有动力。

(3)计时动作很简单,但是很难形成计时意识,总是忘记。

3、随时记录

(1)所有的记录要不然就在开始的时间记录,要不然就在结束的时候记录,选择一个事件点记录就可以了。建议在开始的时候记录,增加仪式感。结束的时候可以补记时间。

(2)修改时间仅限于刚刚发生后的事,而不要在一天的最后集中修改和补记时间。

(3)刚开始的时候可以每天三次确认和补记。

(4)设置好类目后,调顺序。一般近似大类在一起,常用的放前面。

(5)类目可以备注具体内容,提醒自己。

(6)日清单:规划未来。时间记录:把握现在和过去。

(7)当同时做两件或以上事情,问问自己更偏重于哪一个?效果怎么样?选择一个来记录,一次只记一件事。

(8)时间记录要记满24小时。

(9)任何事都有时间成本,既然花费了时间成本就要放下手机,把这段时间发挥出最大价值。

(10)我们的生活是拿事件做标志,他们相当于路灯,但我们的路灯是一片空白

(11)两个连着的任务会有空挡怎么办?如果是1分钟那么就加到上一个任务或下一个任务,如果是1分钟以上就需要进行记录了。

(12)如果有的类别用的比较少,要不然把它划到另一个类别,要不然把它放入项目中进行归档。

4、时间统计

时间统计需要定期总结复盘,优化时间分配和助力日清单

优化时间分配:减少时间黑洞,增加必要的有价值时间

助力日清单:做出更高效的日清单,更合理的接任务

5、柳翁的时间守则

6、时间记录的胜利

实践记录


【实践问题1】我在做一件事的时候无法完全专注的做,会做着做着突然闪现出很多其他的事情。比如我在填写表单记录的时候,突然日清单的提示音乐响了,吓了一大跳我就会想着换铃声。这样使自己本来预估的时间因为突然增加了很多新任务时间越来越长。或者是在做某件事发现再做这件事之前必须要做一些其他的事来辅助完成,又得转向做其他的事,这件事就必须要延迟完成。

【解决方案1】再做某件事的时候先思考做这件事的流程和步骤,也就是先想好连锁任务,然后再写入日清单和时间记录App。闪现的其他杂事就写个备忘录集中处理。如果是出现连锁任务的连锁任务,就是在事前已经分解了任务,在实施的过程中发现任务还需要分解,这个问题暂时还没有想到怎么解决,这个主要是针对第一次接到的任务。

【实践问题2】因为在家休息时间比较多,我会比较关注微信。随时在线随时给自己添加任务。这样子本来要做的事情就被抛诸脑后,越来越远。比如我要填写《精时力》实践记录,又想起来写线上(线下)练级演练经验帖,写完了又去改“线上练级演练群”的群公告。这是书里说的“随时在线”的误区

【解决方案2】制造离线时间,集中处理联络信息。

【结果】成功解决问题

【实践问题3】在开始下一个任务时总是忘记记录时间。

【解决方案3】1、每天三次检查确认2、新增“漏记”3、每次开始日清单的任务时,同时开启时间记录4、刚开始接触日清单和时间记录APP还没有形成习惯,可以设置一个流程帮助自己形成习惯。

【结果】实践摸索中ing

【实践问题4】预估时间不准确导致任务完成不了总是要修改日清单的时间,低估任务的难度总是要修改日清单的任务。

【解决方案4】1、日清单和时间记录需要双管齐下,结合使用。只有用时间记录App培养好了自己的时间意识,才能够设置出合理的日清单任务和时间。

【结果】实践摸索中ing

【实践问题5】timelogger导出CSV文件出现了乱码


【解决方案5】第一步,使用记事本打开;第二步,将记事本另存为.csv文件,填写另存文件的名字,确保编码格式为UTF-8,点击保存;第三步,用Excel打开刚另存的.csv文件。看到的数据格式就正常了。如果需要转发给其他同事或朋友的话,建议在Excel中将.csv文件另存为.xls格式。

【结果】成功解决问题

精力管理

三、体力管理

1、精力管理三大法宝:睡眠,饮食,运动

睡眠不足的坏处:颜值折损,万年瞌睡,神游罢工,身体掏空

纠正睡眠误区:(1)并不是每个人都需要睡满8小时(2)睡得多≠睡得好

2、管理精力=给精力充电

3、认识体力

4、认识睡眠

睡眠周期:入睡期,浅睡期,熟睡期,深睡期,眼动期。前四个阶段是非眼动期,第五阶段是快速眼动期

大多数人睡5个睡眠周期(7.5小时)。可根据情况调整为4个睡眠周期(6小时),6个睡眠周期(9小时)

何时醒来:睡眠周期结束时

何时入睡:(1)确定固定起床时间(2)从起床时间倒推睡眠时间

晚上10:00-2:00是最佳睡眠状态,褪黑素和生长素分泌增多。

5、夜间智慧睡眠(慢充):夜间睡眠时长保证在90分钟的整数倍。设定好睡前准备程序和醒后唤醒程序。

6、日间能量充电宝(快充):午睡,傍晚睡,微睡眠。(控制在20-30分钟)

7、吃出精力与强脑健心运动

(1)选择低升糖指数食物,零食需要上午和下午各补一次,优先选择坚果类

(2)长期运动策略:有氧运动和复杂运动。

(3)短期运动策略:轻运动(伸展运动等)

(4)从未运动过的人:步行→慢跑→快跑

(5)神奇三小宝:喝水,深呼吸,沐浴阳光

(6)《不疲惫的体能管理》:端正姿势,穿桑拿服跑步,伸展训练

四、脑力管理

1、三类用脑任务:事务型任务,常规型任务,高价值型任务

2、三类用脑任务应对方案:减少事务型任务,四化常规型任务,专注和创新高价值任务

3、一次只做一件事,避免多任务并行。但是事务型任务和某些常规型任务(非常熟练的)是可以多任务并行的。

4、摒弃随时在线。“一边做。。。一边做。。。”,多任务串行。应对方案是制造离线时间。

5、任务切换时进行适当休息,避免马不停蹄从一个任务切换到另一个任务状态。推荐休息做法:小憩,洗澡和睡眠。

6、脑力充电:

间歇性充电:每工作90-120分钟时,或者在任务与任务间切换的间隙,或者在工作中的碎片时间里,或者在感到筋疲力尽前,见缝插针的休息一下。

规律性充电:晚上不加班

阶段性充电:更有趣的休息日

五、心力管理

1、觉察消极思维,停止使用“读心术”

应对方法:并行多猜测,串行多推理

2、改变用语,改变思维

3、替换掉“应该”

应对方法:

(1)用“权利”替换掉“应该”

(2)要求别人时用“最好”“可以”等表建议的词替换

(3)认定他人“应该”时用“我希望。。。”“如果。。。会更好”替换

(4)我们对自己说“应该”时,用“我选择”“我想要”“我很高兴”等替换

4、魔力语言三件套:多想“想要的”,“多说积极的”,“多谢美好的”

精时力进阶

六、黄金早晨

1、早起:获得更长早晨时间,轻松早起,

2、优化早晨时间:杜绝早晨刷手机,减少生活事务时间,提早出门

3、元气早晨:感恩,预创未来

4、晨间复盘

5、早晨三大喜:滋养身心,增进关系,发展事业

七、四化(针对常规型任务和事务型任务)

1、工作内容分类:事务型(琐碎日常),常规型(重复型工作),高价值型(耗费脑力思考)

2、流程图主要用于解决多个步骤的业务

流程图制作步骤:梳理(手绘流程草图)→呈现(整理成电子版流程图)→具化(制作流程表)

常见流程图:宏观与微观图,甘特图,泳道图

2、模板主要用于解决单个文件的制作

模板分类:对外模板,对内模板,自用模板

3、清单主要用于记录大小项目的明细

清单分类:台账式清单(指向过去),核查式清单(指向现在),备忘式清单(指向将来)

4、优化

优化步骤,优化工具,优化外观,优化内容

实践记录

【实践问题1】完全没画过流程图,是否有软件可以帮助画流程图?

【解决方案1】见缝插针的实践,用processon在线画图软件来画

【结果】绘制教育团队工作流程图


【其他补充或拓展】

我认为还有一条,也是最重要的一条,应该放在时间管理的最前面,那就是“目标管理管理时间的方向”

(3)目标管理管理时间的方向

1.目标管理的定义

目标是一个持续的标准要求,同时能够确保有效的协作,且重点聚焦在能够促进个人和组织可衡量的成功结果之上的简要描述,这叫目标。


总结来看,在目标定义当中,


1、持续的标准要求,目标不是独立和单一存在,他是要具备一定的持续性和发展性。


2、是确保有效的协作。我们说没有任何一个结果和成功是可以依靠一个人完成,所以任何一个目标的制定,都要考虑到跨团队、跨组织和其他人对你的帮助和其他资源的支持。


3、是重点聚焦,我们刚才说过每天每周每月都很多的工作和任务要要做。那么到底哪些是最重要的,我们要会做减法。


4、可衡量的成功结果,很多的目标不能达成,因为他没有去确定那些量化或者定性的可衡量的标准到底是什么。所以就这4点而言,总结出了目标设定操作的模型。————摘自知乎官方账号骐骥麦课风

2.目标的来源

目标的来源:愿景,竞争,顾客,职责,问题,成长

3.目标的分类

(一)目标体系包括什么?


目标体系包括:基础目标(或称为计划)、对标目标或挖潜目标、系统目标、子系统目标等。


1、什么是基础目标?就是根据同期或上期水平,可以预测能实现的目标为基础目标,我们也可以称为计划。


比如:根据每年的销售额增长率,预计明年销售额为2100万。那这个目标就是基础目标,或者称为销售计划。


再比如:安全事故为零。如果之前每年都有3-5起安全事故,你设置安全事故为零肯定为对标目标,而不是基础目标。


再比如:职能部门的部门职能所要求完成的工作和任务,就是基础目标。


2、什么是对标目标或挖潜目标?就是说高于基础目标,相对于竞争对手、市场增量、或相对自己内部挖潜而设定的目标。


这个目标可能对于刚入职的业务人员而言,高不可攀,但是,对于有一定的业务经验且有较高职位等级的人而言,是必须要设置的目标。再说,你不设置对标目标和激励机制,你怎么知道没有实现的可能呢?


比如:结构优化目标。对于一个组织而言,完成整体目标是每个人的事,但是针对整体内部的结构进行优化从而挖掘提升的潜力,这就可能只涉及部分关键岗位人员,需要专门针对某类人员设置目标。


再比如:职能部门的问题管理,发现问题、分析问题和解决问题,改进与创新就是他们的目标。


3、什么是系统目标?就是对于一个组织而言,跟所有组织成员都息息相关,且可控性取决于大家共同努力的目标。


比如:产量或生产率。这个指标取决于各工序员工的共同努力,不是靠单个工序就能提高,这就是系统目标。


4、什么是子系统目标?就是系统中的子系统、或目标中的子目标、或问题中的关键影响因素等等,那些能够独立反映子系统运行效果的目标。


比如:生产系统中的能耗指标。这个指标仅仅取决于涉及能源管理岗位的部分人群,甚至靠一个专业工程师改造一下管道系统就能立马提升效益,跟组织内的大多数员工没有绝对的直接关系。此类目标就是子系统目标。


再比如:成本降低是系统目标,而边际效益管理目标和成本结构优化目标就是子系统目标,比如石横特钢对于成本战略的目标分解为了生产资源要素的优化配置、财经资源的优化配置、产品结构优化、入炉结构优化等一系列战术目标就是子系统目标,甚至每个子系统还有子子系统的目标。————摘自知乎官方账号袁建亮

目标的分类:

(1)按照时间分——日常规划(每天,每周,每月),1-5年短期目标,5-10年中期目标,10年长远目标(有形目标)核心价值观(无形目标)

(2)按照形态分——有形目标,无形目标

(3)按照来源分——基础目标,对标目标或挖潜目标(竞争),系统目标(愿景),子系统目标(项目,岗位与职责)

目标的来源:愿景,竞争,顾客,职责,问题,成长

4.目标的设置原则

(二)目标设置原则是什么?


1、分类设置原则


对于整体的组织目标,我们只设置基础目标和系统目标。


对于关键人员、或专业组织,我们应设置对标/挖潜目标和子系统目标。


2、分级设置原则


对于基础目标(计划)和系统目标,我们可以用制度、绩效考核等负反馈式的约束机制来进行管理,因为毕竟这些目标是相对可控的。这就是我说的价值存量管理。


对于对标/挖潜目标和关键性的子系统目标,我们应该用奖励、分享等正反馈式的激励机制来进行管理,因为毕竟这些目标是员工创造的。这就是我说的价值增量管理。


说到这,可能大家应该已经知道如何设置基础目标了,或者量化,或者不量化,只要大家共同认为这个目标相对而言是可控的即可。


一般而言,业务部门的定量目标多一点,职能部门的定性目标多一点,又有何妨呢?不要像菜鸟一样整天纠结于如何找KPI指标,把职能职责明确下来,把该做到的工作具体描述出来,能量化则量化,不能量化就不量化。————摘自知乎官方账号袁建亮

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