读书笔记266《华为项目管理法》

第1章 项目需求分析

对项目目标和解决方案要有全局性思考

在项目开始时,就将关注的重点从项目目标转移到如何完成项目这类问题上,反而为项目团队寻求最佳实现途径制造了障碍。因此,首先明确项目要做什么,比怎么做更重要。图1-3揭示了哈克曼分析法中项目“做什么”与“怎么做”的具体含义。

图1-3 哈克曼分析法之“做什么”与“怎么做”

在图1-3中,当项目团队既没有明确的项目目标也没有完成项目的途径和方法(表左上单元)时,将会使项目陷入混乱局面。当团队获得了完成项目的方法,但没有明确项目要“做什么”时(表左下单元),项目结果势必会产生偏差。如果团队在明确了项目目标的同时告诉队员如何完成(表右下单元),会使项目团队的价值降低,是一种人力资源的浪费。当团队明确了项目目标,知道“要做什么”的同时被要求以自身现有的技能和知识储备,以及公司目前的资源选择实现项目目标的最佳路径(表右上单元)时,将会取得最佳效果。

项目目标的准确与否关系到项目的成败,目标一经确认,在项目进行中就不得更改。因此在制定项目目标时,要考虑到项目的可理解性,过于复杂的表达不利于项目组成员明确理解目标到底是什么。通常项目目标的特征表现为:(1)篇幅简短、表述清晰;(2)无术语或缩略语、不过度复杂;(3)可量化、可验证、切实可行;(4)规定时限;(5)在资源范围内。如果项目团队无法通过简洁的语言描述项目目标,说明团队并不知道项目到底要做什么。没有真正理解项目目标,也就无法制定项目的可行性方案。

表1-3项目策划或任务书是对项目可行性方案的一种反映。在可行性方案中要明确项目的基本情况、描述项目的背景和目标,并预期项目各阶段完成的工作和成果,继而根据目标来制定评价标准,通过可行性方案的评价标准再次确定项目目标是否合理。当然,在制定可行性方案时,要从项目的全局性出发,将约束条件和项目的主要利益干系人考虑在内。

表1-3 项目策划或任务书

这些风险,项目经理需要谨慎预防

项目进行的每一个阶段,都会伴随着多种不确定性因素,所有项目都不可避免地存在着固有风险。因此,项目开始时就需要对风险进行系统的思考。大多数人都认可“风险”的概念界定中包含着“不确定性”的含义。当项目团队考虑风险时,其实是在思考在哪些环节,有哪些不确定性事件的发生会给项目带来损失性的后果。一般而言,项目风险包含两个因素:一是不确定性因素发生的可能性;二是不确定性因素发生所带来的后果,即风险程度。图1-4反映了项目风险的构成要素,每个不确定性因素的风险都是“可能性”与“影响”的函数,当不确定性因素的“可能性”和“影响”中的任意一方增加时,风险也随着增加。

图1-4 项目风险组成要素

项目团队通常是根据现有工具,在预期的潜在瓶颈的基础上进行风险识别。

从项目的盈亏层面来讲,项目风险就是不利于项目成本和收入的不确定性事件。风险的发生具有随机分散的特点,无法在项目规划中明确界定具体的风险要素。同时风险也不容易评估,这是由于事件发生的概率和产生的后果都不容易测量出直接的参数,而要借助项目团队的智力资本、统计资料和相关工具才能获取。因此,风险的发生往往伴随着时间和范围的不确定性。风险对项目成本和收入的影响有时发生在整体项目中,有时出现在项目的分解模块中。因此,根据风险对项目成本和收入影响的范围,可以将项目风险划分为项目级风险和模块级风险。项目级风险和模块级风险的明细分类具体见表1-4。

表1-4 项目风险类别

对项目范围要有系统性的预见

项目团队需要明确项目范围:知道哪些是超出团队资源和能力的任务,同时要理解项目范围的描述,结合组织资源约束和客户要求,在项目范围内思考是否可以再改进流程和工具,每天都改进一点,从而避免故障。

图1-5 项目范围确定流程

项目范围的不合理通常有两种表现形式:一是对范围描述不完整,对项目涉及的所有要求只进行部分描述,势必会造成部分应交付项的缺漏;二是对范围描述超过了要求部分,会出现一些不在计划和预算内的应交付项,势必会造成组织成本的浪费,存在工期延迟的风险。

图1-6 项目范围说明书的内容

第2章项目团队建设

发挥项目经理的管理者职能

项目经理扮演着带领团队实现项目目标的角色。项目经理的角色不同于职能经理。从项目经理的职责角度,其自身对项目管理知识的认知、实践能力,以及个人的行为方式、态度、性格、领导力等特质应满足任务需求、团队需求和个人需求。项目管理工作充满着困难和挑战,复杂的项目管理可能会涉及数千项相关活动,然而之前项目经验中总结出来的规程并不一定完全能够应用到特定的工作任务中。这就需要项目经理与各类干系人之间建立联系,以保证项目的顺利开展。图2-1描述了项目经理与相关干系人的交互性。

图2-1 项目经理与相关干系人的交互性

在项目中实现的新产品和服务的研发、业务流程的改进对企业价值的贡献越来越大。因此,项目经理作为公司与项目团队之间的联系桥梁,其在战略方面承担的角色越来越重要,项目经理的管理职能在项目团队中的作用越来越强。

项目经理最重要的特质就是领导能力。在项目生命周期的每个阶段,项目经理都要带领团队成员为项目出现的种种问题提供决定性的解决方案。项目经理承担的责任已经远远超出执行小组负责人的范畴,一位优秀专业的项目经理给出令人信服的资源分配、成本预算、进度安排方面的意见时,其作用本质更倾向于一个综合管理者。

图2-2 项目经理角色

项目经理在项目进行过程中扮演着3种角色(见图2-2),分别是协调者、推动者和管理者。对应承担的具体职责分别是:组织和管理项目的全过程,管理项目团队,协调客户和其他干系人的关系。项目经理要推进项目顺利进行,以保证如期交付项目成果。涉及项目团队时,要发挥管理者职能,优化资源配置,建立合理的组织结构、明确清晰的员工职责分工,营造满意愉悦的工作氛围,使团队成员高效工作。同时,项目经理从项目启动、交付成果、收尾直至项目结束后所提供的服务,是联系各方的纽带,要求项目经理具备综合管理者随时处理信息的能力,更要注意管理协调与项目相关的客户、伙伴和团队的关系,保持密切沟通,以获得客户和合作伙伴的信任。

以项目经营为中心,以一致形象面向客户

项目的组织结构会影响现有资源的可用性及项目的执行方式和效果。因此,项目管理的成功和所交付项目的效果高度依赖于组织结构,特定的组织结构会形成特定的信息传递方式和沟通风格。

图2-3是以项目团队中员工投入项目的程度作为划分依据,将组织结构划分为职能型、项目型及位于两者之间的各种矩阵型结构。完全投入到项目中的员工所占百分比越高,组织结构越倾向于是项目型组织。完全投入项目的员工比例越低,组织结构越倾向于是职能型组织。例如,一个组织中员工兼职管理项目,项目其他成员来自各个职能单位,则这种结构意味着较强的职能导向和较弱的矩阵结构,被称为“弱矩阵”结构。

图2-3 项目组织结构

组织结构的选择往往根据项目的特征进行调整和设置,因此不同的组织结构,其项目经理的职权、可用资源、项目团队各成员的角色都会存在一定的差异。表2-1阐述了组织结构对项目的影响,说明了特定项目特征和组织结构的对应关系。

表2-1 组织结构对项目的影响

组建一支具有综合作战能力的队伍

一个大型复杂项目的项目团队往往由来自多种专业、执行多职能任务的成员组成,团队合作能力对项目的顺利开展至关重要。项目经理在组建团队时,要把拥有不同专业和经验的人员整合成一支具有良好协作能力和综合作战能力的队伍。然而,项目的生命周期有限,不同项目的特征也存在较大差异,要组建一个综合作战的项目团队是一项极为复杂的工作。然而,这支队伍一旦形成,每个成员的目标都将推动着团队项目目标的实现。

图2-4 项目过程冰山模型

为构建以专业为牵引的高效输出式、作战能力强的项目团队,项目经理在选择项目成员时,可以从3个方面进行考虑和权衡。(1)知识和技术需求。项目经理首先要分析项目涉及的知识技术要点,进而从专业需求角度来选择符合要求的人选。(2)团队规模。根据项目的具体情况,决定团队规模,并随项目生命周期的变动及时调整,让团队规模保持在通畅沟通、高效工作的合理范围内,同时要尽量避免将有冲突或存在潜在冲突的成员安排在同一团队。(3)工作时间。要考虑合理设置小组成员为项目投入的时间,如果每个员工在项目中的工作状态都是超负荷运转,那么项目会得不到应有的重视。这3个方面的考虑能够决定所构建的项目团队是高效团队还是低效团队。表2-2描述了高效团队与低效团队的特征和区别。

表2-2 高效团队与低效团队的特征

在项目推进的过程中,项目需求可能会发生变化,项目团队也有可能加入新的成员。项目团队成员的角色会随着一个项目结束到新的项目开启而不断变化,一旦角色发生混乱或团队构成不确定性因素更高,团队工作效率势必会受到影响。因此,在项目更替时,项目经理有必要提醒团队成员角色的变化,及时调整团队构成。

培养项目成员的服务意识和责任意识

项目团队首先需要服务好内部客户,即团队成员之间要先服务好彼此,实现项目各个环节的无缝对接。团队成员在启动一个项目时,其实质是形成一个项目供应链,尽管各部门分工不同,但彼此之间存在着协作的关系,以及服务与被服务的关系。

项目团队不能片面追求绩效考核、KPI指标,只考虑对上级负责、服务外部客户,而忽视了服务好团队其他成员、与其他成员形成连贯的项目服务链条。这种工作心态,容易失去对项目的热情、兴趣和使命感,不仅不能达到个人的理想境界,而且不能实现项目团队的整体目标。

图2-5 团队责任感培养结果

项目团队中每个成员各自负责相应的工作,如果能长期保持责任清晰、制度明确的状态,将有利于团队目标的实现。然而成员间往往存在着较为复杂的交互关系,

而这种关系与项目建设的各个环节密不可分,项目目标的多元化、复杂的现场环境、关键的技术节点都会使得利益协调变得更加困难。项目经理需要统筹协调与平衡项目的周边流程,理顺成员间的关系,使项目顺利实施。图2-6阐述了协调项目周边流程的几个方面。

图2-6 协调项目周边流程

由图2-6可知,项目周边流程的协调可以分为两方面。一是对多元目标的协调。项目经理需要做好诸如项目质量、成本、进度等目标之间的协调,要综合考虑多目标和多任务的交互关系,并从中寻找目标控制的均衡点。通过协调平衡项目的层次、各领域间交互的多元化目标,逐渐形成项目团队关系协调的目标体系。二是对相关利益干系人的协调。项目经理要综合考虑相关利益主体的目标,弱化各成员间潜在的冲突因素,找到多方共赢的项目解决方案。而对项目干系人的关系协调,要渗透在项目生命周期的全阶段,在项目的每个阶段,要根据当前情景协调好各主体的目标冲突,从而促进项目全阶段的整体收益增值。

在相关工作岗位进行协调的过程中,往往伴随着对某些环节或任务的授权。而项目团队中的授权往往意味着小组成员的参与式管理,它提倡小组成员与项目经理分享决策权,从而增强员工的工作积极性和满意感。

对协调周边流程和相关工作岗位的授权,主要强调项目经理要对项目团队成员进行授权。在这一层次中,从项目经理向员工分配任务开始,就通过让员工参与编制工作分解结构进行授权,随后在项目执行过程中,给予团队成员一定的决策权和从事某些活动的权利。表2-5阐述了项目经理有效协调工作、进行授权的建议,以及需要注意的关键点。

表2-5 项目经理有效协调工作和授权

通过这种形式来共享决策权,使得员工能够更清楚项目交付成果具体包括哪些内容,同时让小组成员在项目开展的过程中更容易对项目产生共识,对项目元素间的相互关系产生系统认知,在自己参与的项目中表现出更强的工作积极性。而团队工作积极性的提高,在一定程度上支持了项目经理对周边流程和相关工作岗位的协调。

做好传帮带,提高项目组成员的业务技能

当项目经理经过项目实践积累了丰富的经验和技能成为资深项目经理时,就能够有能力管理大型复杂项目,而这类项目往往是由若干子项目构成,各个子项目独立运营,但项目与项目之间存在密切耦合关系。因此,项目经理对各个子项目的管理不能仅仅停留在采取直接参与、发布命令的方式,而是要通过培养各子项目负责人、助理项目经理及新入行的项目经理来提高项目管理的效率。显然这一阶段项目经理的主要任务是做好传帮带,提高项目组成员的业务技能。

资深项目经理对于各子项目负责人的培养可以通过向子项目经理传授经验,并在具体的项目管理中给予一定的指导和帮助来实现。具体可以从预测项目可能的风险并提醒子项目经理提早做好防范预案、指导子项目负责人进行团队建设、帮助其解决项目运营过程中的关键难点等方面入手。表2-6说明了项目管理中不同层级管理者需要掌握及精通的业务技能。

表2-6 各层次项目经理需要掌握及精通的技能

项目经理对新人的培养和传帮带,向员工传递了一种促进个人长远发展的文化,会提高更多员工参与项目的积极性,使大部分员工愿意加入能够建立职业发展目标、获得学习经验和培训机会的项目团队。同时,项目经理在对新人进行传帮带的过程中,需要系统梳理和总结过往的项目经验,找到项目管理专业知识、实践技能及个人人际技能间的交互联系,以便更好地指导项目成员。可见,经验传输需要项目经理将理论与案例融会贯通,在说明道理的基础上,及时地对员工进行持续的指导,这一过程也是项目经理自我提高的过程。

项目经理的人际关系管理与影响力建设

项目经理需要在项目团队和其他各方利益干系人共同协作的配合下促成项目顺利开展。通过综合利用自身概念技能、技术技能、人际技能等方面来正确分析项目形势并合理应对,以逐渐成长为高效的项目经理。图2-7阐述了高效项目经理应该具有的重要的人际关系技能。

图2-7 项目经理重要的人际技能

项目经理会应用自身所具有的人际关系技能来管理相关利益主体对项目的期望和目标。项目经理的人际关系技能有利于在相关利益群体间建立信任,弱化各方之间的利益冲突,积极倾听多方利益诉求,从而有效克服项目变更的阻力。项目经理如何处理人际关系会对项目团队的工作产生重要影响,具体的人际关系影响如表2-7所示。

表2-7 项目经理的人际关系影响

项目经理还要重视自身影响力的建设,运用自身影响力和人际技能组合,合理调配项目资源,实现激励团队的目的。项目经理首先要以身作则,保持对项目的专业嗅觉和对问题的敏感性,利用影响力建设,不仅要自己承担项目压力,还要适当向下传递压力,使项目受到团队的重视并激发工作效率。

项目经理的影响力也是一种人际技能,项目经理应综合几种重要的人际技能,促成相关干系人的合作,实现多方共赢的目标。项目经理具体可以通过以下方式来影响团队成员。(1)项目经理要规范自身行为,以身作则,始终表现出责任感。(2)保持项目各阶段决策过程的透明。(3)根据项目特征和相关干系人的目标,灵活调整人际关系技能组合,实现长期协作。

第3章项目行动规划

明确项目启动要素,统一行动认识

在项目启动前,项目团队必须要明确项目能够启动的关键因素。项目的启动是为了响应客户的战略目标和需求,在这个阶段,项目团队应该取消不在范围内、不属于战略驱动的项目。

图3-1阐述了项目启动要素。通常出现以下情况时,可以启动项目。(1)客户的需求表达清晰明确,项目所涉及的相关干系人的利益诉求也相对明确;(2)客户能够对项目的运行提供战略层面的支持,并表现出较强的合作意愿;(3)技术的更新换代促使项目的开展;(4)项目所涉及的资源比较容易获得。

图3-1 项目启动要素

在项目启动阶段,整个团队要步调一致、统一认识,尤其要对启动阶段的关键节点进行深入探讨并达成共识,尽可能在项目启动时不留下任何隐患。表3-1阐述了项目启动阶段的关键点。

表3-1 项目启动阶段的关键点

由表3-1可知,在项目启动阶段,项目团队需要考虑以下几方面内容。(1)确认项目驱动要素。即保持一种“在项目开始前先问为什么”的习惯。(2)预期结果。明确项目的预期结果是项目启动过程中需要准备的环节之一。(3)决定项目的行动路线。当然对于特定行动可以有多种选择,在开始就思考项目的行动路线,有利于提高项目团队的应变能力。(4)项目目标描述。用来阐述项目要完成的任务,尽可能明确做什么而非怎么做。关于项目目标详见图1-3。

召开项目会议,推进项目启动

由于项目的特征决定了项目启动的难度和时间要求,不同项目的启动会议,其目的和内容势必存在一定的差异,但启动会议的核心内容和条款相对一致。图3-2阐述了项目启动会议上要讨论的一些条款。

图3-2 项目启动会议讨论的条款

当项目规模较小、时间跨度短、复杂程度较低时,应该考虑在项目启动会议上讨论关于估算项目成本和持续时间的相关事项。当项目规模较大、时间跨度长、难度较大的情况下,对项目成本和持续时间的估算需要在预启动会议上来确定。

表3-2阐述了关于项目启动的几种会议及具体内容。从成本估算进度计划的视角来看,项目启动会议需要以下关键的会议里程碑。(1)预启动会议。(2)基本规则评审会议。(3)资源的输入和评估会议。(4)总结会议和陈述会议。

表3-2 项目启动关键里程碑式会议

项目会议的召开有利于将项目团队成员聚集起来,提高共同解决问题的能力,会议成员的某些想法和意见有时会成为推动整个项目启动的关键因素。项目启动会议往往是由负责制订项目计划的成员,即助理项目经理、项目经理、项目涉及的专业领域的专家、职能型管理者及项目团队负责关键技术节点的成员代表共同参与。在项目启动会议中要明确项目的实施方向和主要流程,通过启动会议尽量避免在推进项目的过程中出现急于求成的行为和活动,在项目启动之初尽早识别项目中的潜在风险和困难。

表3-3列举了项目会议纪要的构成要件和具体内容。通过表3-3可知项目启动会议的具体议程。负责制订项目计划的成员,在启动会议上要明确项目的最终目的和范围,了解项目相关干系人参与项目的哪些环节、参与的程度及承担的责任,并对项目成果的成功交付和完成进行界定。

表3-3 项目会议纪要

验证项目阶段,梳理出关键控制点

项目阶段是指为了顺利完成项目产品、服务等交付成果,根据项目过程中尤其需要控制的关键节点对项目进行分段,就形成了项目阶段。各个项目阶段的关键控制节点不同,工作重点也不同,每个阶段输入的资源、输出的内容及所需工具和技术等要素都会存在差异。根据项目生命周期可以将涉及不同组织、不同专业技能的项目划分为启动、计划、执行、监控与收尾这五个阶段,有助于整个项目的管理和控制。

图3-3展示了项目从启动到收尾的五个阶段及每个阶段需要控制的关键点。(1)

启动阶段意味着一个新项目或原有项目的新阶段就此开始。在这一阶段的关键点,首先是要明确需求和支持,其次是要明确项目目标和定位,最后是要在项目启动会议上就关键问题达成共识,统一认识,在此基础上形成项目任务书。(2)计划阶段的关键控制点在于要明确项目范围,全面识别潜在的风险因素,根据各关键干系人的特征和利益诉求设置沟通计划。(3)执行与监控阶段的关键控制点在于首先要与项目干系人进行良好的沟通,其次要严格监控进度,及时协调各方关系、解决问题,重点监控高风险任务,提前采取防范措施。(4)收尾阶段的关键控制点是要尽可能顺利完成项目评估与验收,项目结束后要及时总结经验,做好相关信息的整理归档。

图3-3 项目阶段及关键控制点

规范完整的项目里程碑计划是项目团队快速、准确完成交付任务的法宝,也是华为项目团队常用的工具。表3-4简要说明了华为项目管理使用里程碑计划的具体步骤。

表3-4 华为项目管理里程碑计划步骤

项目里程碑计划的制订和实施大致分为四个步骤。(1)分析项目步骤。通过缜密思考项目的执行过程,使里程碑计划的可操作性更强,避免因不清楚具体的项目流程环节而导致的反复修改、浪费资源等问题。(2)确定关键步骤。在项目执行过程中从上一阶段分析出的所有项目步骤中,提取关键环节和步骤。(3)分配执行时间。明确每个步骤和环节的起始时间和持续时间,确保各阶段任务及总目标能够按计划完成。(4)绘制里程碑计划。根据前面几个步骤确定项目的关键环节和时间后,选取符合项目特征的模板,绘制里程碑计划。

项目任务细化与明细表

大型复杂的项目需要清晰界定工作任务,明确细化工作内容,提高项目在每个阶段的可行性。而清晰界定工作任务的核心是制定一份被称为工作分解结构(WBS)的文件,它可以帮助项目团队把复杂的项目分解成一套可操作性强、可测量的工作体系。WBS对整个项目范围和任务的界定,能够让项目经理在项目计划中不会遗漏重要的工作环节。

表3-5简要阐述了工作分解结构的原则和最低层级的特征。工作分解结构要满足横向到边、纵向到底的原则。横向到边强调在分解工作任务时,既不能遗漏也不能将不属于项目范围的工作任务纳入WBS中,要穷尽分配所有任务;纵向到底强调细化分解工作任务,以满足项目各阶段的任务分配和标准,避免出现任务重叠和覆盖,实现任务间的彼此独立。

表3-5 工作分解结构的原则和特征

WBS的最高层级是项目。中间层级是在项目过程中涉及的主要阶段任务,即可交付成果层。最低层级则是要完成任务具体所做的努力的集合,被称为工作包。工作分解结构通常有两种表达形式:图形式和目录式。图3-4展示了工作分解结构的两种表达形式。

图3-4 WBS表达形式

WBS作为一种沟通工具,为项目团队和管理层提供了详细的项目信息。一般而言,项目规模越大、越复杂,那么WBS最高层级到最低层级之间的分层数就越多,相对应的工作分解结构过程投入的成本也就越多。如果WBS不能设置足够的层次,那么各个阶段活动的连贯性相对就会较差,中间也会浪费因连接两阶段的活动而产生的时间成本。然而层次过多也容易导致具体重叠设置的问题。因此,要编制出清晰明确、不赘述、不出现重复任务的工作分解结构并不容易。

项目任务委派与责任人落实

项目组长在团队内部除了要拥有强大的技术背景和实力,还要承担起管理好技术团队的角色。通过工作分解结构将项目各个环节的任务进行细化后,需要把每项任务分派到合适的项目组成员那里,并为每项任务安排具体的负责人。一旦任务责任人确定,他需要对任务顺利、及时完成负责。当然任务的委派需要考虑到团队成员的个人特质和专业技能,在分配之前,项目经理必须要考虑小组成员中哪个人最有兴趣并具备合适的能力去完成特定项目。任务委派给指定责任人,到哪一层级取决于项目的规模和难易程度。

任务委派和责任人的确定往往伴随着工作分解结构同时发生,因此在考虑任务分配给指定责任人时,需要将工作分解结构(WBS)和团队组织结构(OBS)结合考虑。表3-6以华为某项目为例,简要阐述了WBS和OBS对应设置的责任矩阵。

表3-6 责任矩阵

当项目的任务委派给指定责任人时,项目团队要从整体审核并检查这一分工。在审核检查的过程中发现有些任务没有被委派,要分析原因,到底是团队中没有人对该项目感兴趣,还是没有人具备涉及该项目的专业能力,或者是对于任务的界定和描述并未明确。要对每个可能的原因进行剖析并找到解决方案。图3-6展示了任务委派与检查的过程。

图3-6 任务委派与检查

图3-6简要描述了任务委派与检查的过程。通过审核任务分配,小组成员在特定时间给出个人周报,明确自己的任务,在后期记录任务进度,提高团队工作效率。针对可能导致任务委派不成功的原因,项目团队应该考虑对项目的具体任务进行重新描述,吸收有能力的员工,培养现有员工的专业能力和对特定项目的兴趣。在责任人具体操作任务的过程中,项目经理应该时常监控,必要的时候提供指导和帮助,并适时调整人员配置。

项目时间排程与进度计划

项目团队进行端到端的细节梳理,明确项目中所有活动流程的时间安排,有助于推动项目的顺利实施。在明确了项目中各项任务的工作分解结构、进行任务委派和指定责任人之后,还需要一套清晰的进度计划来明确项目各个环节的排程。项目进度计划是将分解后的任务反映到具体的时间安排上,对项目整体的起止时间进行了明确规定,同时项目中涉及的所有活动的开始时间、持续时间、结束时间都会清晰地反映在进度计划中。表3-7简要说明了项目进度计划的作用。

表3-7 项目进度计划的作用

一般而言,制订项目进度计划的常用的工具是甘特图和网络分析图。甘特图的横轴是时间,纵轴表示活动,项目中每项活动的起止时间通过一个横向条状图来表示。然而传统的甘特图难以直观反映各项活动之间的相互联系,时间表配合网络图则能够清晰反映项目的时间排程和进度计划。图3-7反映了设置进度计划的网络图。

制订沟通计划,建立内部反馈机制

项目团队开始反思,明明是以降低成本、为客户省钱为目的进行单板升级,却成为了众矢之的,反而降低了客户的满意度,同时也增加了物料和维护成本,原因何在?经过分析和讨论,项目团队成立了专门设计升级方案的技术小组,对所有涉及产品整个架构的软硬件进行了耦合设计,从设计开发的源头解决了升级带来的一系列问题。

项目团队常常反思,这次是用新的思路,即架构耦合顺利解决了问题,而过去产品线和技术部的同事总是将自己作为客户和供应商来考虑问题,只是单纯从研发角度完成产品性能的升级,却没有和最了解客户的市场部及供应商进行沟通。团队内部缺乏沟通,导致信息不流畅,致使整个团队陷入为升级而研发的思维中。任正非后来强调,华为是以项目团队为单位的,团队之所以存在是知识、信息的共享发挥了作用,每个人只可能对一个领域有专业深入的研究,因此要多沟通交流,向其他成员请教自己不熟悉的问题,请教别人也许两三分钟就搞定了,而且有的时候别人的帮助还会超出自己的预期。可见,在项目实施过程中进行有效沟通是多么重要。

项目中的各个环节和阶段都需要与相关干系人保持畅通的联系和信息交流,为此,项目经理需要提前制订沟通计划。项目管理的沟通要遵循四个原则,即要在适当的时间、通过适当的渠道、将适当的利益干系人传递给适当的项目干系人,并确保项目干系人正确理解所传递的信息。表3-9以华为的项目沟通计划表为例,简要概述了项目沟通计划所包含的内容。

表3-9 项目沟通计划表

项目团队的有效沟通有利于促进项目的顺利实施,通过沟通,能够迅速解决问题,加快项目的进度。

项目经理在制订沟通计划时需要明确几个问题:与谁沟通?为什么要沟通?沟通双方期望获得或知晓哪些信息?沟通的频率是怎样的?沟通的目标是什么?用什么方式完成沟通?

梳理清楚上述问题,就能够明确利益干系人沟通的需求、对项目的兴趣和影响程度,针对每个利益干系人制订沟通计划。图3-8描述了针对利益干系人对项目的兴趣和影响程度而制订的沟通计划。良好的项目沟通计划应该能够及时准确地传递沟通双方的信息,并且传递的信息量恰到好处。

图3-8 沟通计划选择

调控工作强度,找出高效工作的方法

在制定项目行动规划的过程中,项目经理适度向团队成员传递一定的压力,能够引起团队成员对项目整体的重视,从而起到一定的激励作用。同时,项目经理可以通过将部分任务授权给员工的方式缓解自己的压力,这也在一定程度上锻炼了被授权者的能力。整个项目团队保持正常的压力状态,能够帮助员工遵循任务的最后期限。但压力的传递要根据项目的具体情况进行适当调整,过度的压力会导致项目团队成员无故消耗,而这些消耗带来的巨大压力将转移到项目经理身上。表3-10列举了项目经理和成员可能面临的压力。

表3-10 压力与消耗

过度的压力消耗并不都是项目的工作量和难度所导致的,有时是时间管理不合理造成的。因此,项目经理有必要在制定行动规划中就做好时间管理工作,布局好任务的优先级。良好的时间管理是项目顺利完成并成功实施的关键。为了更有效地管理时间,项目经理应做好必要的准备工作。图3-9简要概述了项目经理实施有效时间管理时可以采用的技巧。

图3-9 有效时间管理的准备工作

项目经理要管理好时间,提高自己的工作效率,就必须要建立时间管理原则,对项目中各项任务进行优先级和时间排序,对于重要的事情要留出固定的时间。项目经理在进行时间管理时,要明确几个问题:现在做的事情是否有必要?现在做的事情由小组成员完成是否会取得更好的效果?是否为各项任务活动确定了优先级?

应做事项表和日常工作日程表可以帮助项目经理开展有效的时间管理,也有利于优先考虑重要的事情。表3-11展示了应做事项表,项目经理通过该表格将应该做的活动和任务清单列出来,并给定相应的优先级,以提醒自己工作进程安排的状况。

表3-11 应做事项表

评估和应对项目中的不确定性因素

任何项目都需要进行不确定性分析,而不确定性因素也伴随着项目的开展出现在各个阶段。本节的不确定性评估主要强调在项目行动规划阶段中进行,通过对不确定性因素的评估和分析,看能否找到新的机会和有新的发现,并及时调整项目的WBS和任务委派责任人。

通过评估项目的不确定性,继而采用具体的策略进行应对,这是正确的做法。当然不确定性因素的存在所带来的并不都是不利的后果和影响,有时还会带来一些有利的机会,因此要针对不同的不确定性因素采取应对策略。表3-12简要概述了不确定性因素的应对策略。

表3-12 不确定性因素的应对策略

一些应对策略可能会产生新的工作分解结构和任务委派,项目经理需要对产生的任务做好责任分配。如果在应对策略中出现的任务和活动归属于之前的工作分解结构,将由原来的责任人继续对这部分可交付成果负责。但当应对策略下的行动是一项新增任务时,项目经理还需要为新任务匹配新的责任人。

第4章项目资源调配

适时向上管理,获得公司的支持

关注交付结果是以结果导向要求项目,这是工作的基本原则。在项目执行过程中给予适当的指导和辅助也是保证交付成果的一种必要手段。

在成熟的组织中,公司高层管理者通常承担着项目发起人的角色。在这样的组织中,项目经理往往成为项目执行的主导,而高层管理者在发起项目之后对项目的参与是被动的,同时高层管理者对项目的支持始终存在,对项目经理的决策也充分信任,相信项目团队可以正常发挥作用。

当项目管理在公司内部逐渐走向成熟时,高层管理者会担任一些新的角色,将原来的项目责任分散到中层及基层管理者。表4-1简要概述了高层管理者需要担任的新角色和将项目责任分散到中层管理者的原因。

表4-1 高层管理者的新角色

受自身权限的影响,项目经理的决策权范围相对较小,因此项目经理需要适时进行向上管理。通过直线经理和中高层管理者的权威和职权调配与项目相关的资源,并与直线经理和高层管理者在关键问题上达成一致,从而获得公司的支持。这就需要明确直线经理和高层管理者在参与项目时的角色,以便项目经理向上管理。表4-2简要阐述了直线经理和高层管理者在项目管理中的主要作用。

表4-2 直线经理和高层管理者的作用

中高层管理者需要承担起帮助项目经理推动项目顺利实施的职责,要愿意为项目经理当好阶梯。在大型复杂的项目中,有时客户的高层希望与项目承接方的高层进行沟通,并得到及时的反馈。因此,项目经理需要与中高层管理者达成一致,积极获取他们对项目的支持。

协调相关方资源,匹配项目需求

受资源有限性的影响,项目资源并不能时时刻刻满足各个环节的要求,尤其是当替代性资源没有到位时。为推动整个项目继续开展,需要项目团队协调好相关方的资源,以避免受资源的约束而影响整个项目的进度安排。

协调管理项目的利益相关方,要在项目生命周期中,与项目干系人进行协作和资源共享。因此,在协调项目相关方资源时,要考虑到资源是多方项目干系人的共享资源。

项目经理进行相关干系人的协同管理,具体要包括图4-1中所列示的活动。在协调相关方的管理中,不仅要实现单个项目所需的最佳资源配置,而且要重视从总体上考虑客户、项目团队及相关利益干系人资源分布的最佳状态。

图4-1 协同管理项目相关方参与的活动

通过对项目相关干系人的协同管理,要确保实现项目相关干系人明确项目目的、收益和风险的目标,让每一个项目利益相关者扮演好在项目中的角色,并积极提供项目所需资源,匹配项目需求。

图4-2 干系人及相关方资源的协同管理计划

协同管理项目干系人、调动相关方资源,能够对项目提供有效指导,因此有必要制订干系人和相关资源的协同管理计划。图4-2展示了干系人及相关方资源协同管理计划的内容,通过该计划来确定项目相关方之间互动联系的程度。

做资源计划,提高资源利用率

资源计划的制订是指项目团队根据项目的实际情况,来确定需要哪些资源、获取资源的渠道、资源的使用方法及使用起止时间的安排。合理的资源计划能够使项目团队在资源短缺时快速找到替代性资源,避免资源浪费,尽可能最大化地发挥高成本资源的价值,同时关注提高瓶颈资源的使用效率。表4-3简要概述了项目资源计划表的内容,通过资源计划表合理配置资源,提高资源使用率。

表4-3 项目资源计划表

合理的资源计划能够使项目团队在资源短缺时快速找到替代性资源,避免资源浪费,尽可能最大化地发挥高成本资源的价值,同时关注提高瓶颈资源的使用效率。表4-3简要概述了项目资源计划表的内容,通过资源计划表合理配置资源,提高资源使用率。

表4-3 项目资源计划表

项目经理在制订资源计划时,首先可以忽略资源的约束条件,以便于寻找到资源分配的关键路径,根据项目需求结合关键路径分析,然后再将资源约束条件纳入考虑范畴,检验资源计划和进度安排是否可行。其中在分析资源计划和进度安排的可行性时,要排查有必要运用稀缺资源的活动,并计算这些活动使用资源的优先程度,将稀缺资源运用到优先等级最高的活动中。图4-3简要概述了项目资源计划的制订流程。

图4-3 资源计划制订流程

实行项目全预算制,避免无谓浪费

项目的预算应该包括项目前期的投资、为实现交付成果所需要的资源和时间安排,即实现项目目标的预期成本和花费。良好的预算制度可以帮助项目经理、项目组成员明确完成项目的资源和时间约束。由于项目经理和重要成员通常会主动参与到预算的编制管理过程中,因此预算中的约束条件基本能够反映项目经理所期望的限定条件。一个成功的项目经理所带领的项目团队能够运用分配给他们的资源实现预算目标和项目目标。

显然,结构良好的预算一方面是衡量各个项目组及项目经理绩效的准绳,另一方面也是识别项目资源计划与实际执行偏差的有效工具,通过项目预算及时调整资源计划。项目的预算目标反映了项目目标,因此预算结构中的约束条件决定了项目的资源分配、运营模式及进度安排。当然,项目预算结构的确定往往受到内外部环境因素的影响,图4-4反映了项目预算结构的影响因素。

图4-4 项目预算结构的影响因素

项目经理往往是项目成本管理和预算编制的第一责任人,对于公司具有战略性价值的项目要配备专职项目财务,并逐步形成预算文化。预算文化的形成最终要落实到层层预算计划的编制上。通常预算计划分为长期预算、中期预算和短期预算。项目经理需要运用预算准备阶段的编制方法和工具,将长期战略性预算转化为中期预算,再由中期预算转化为短期预算,一步步制订实现项目目标的进度安排计划。

图4-5反映了项目执行中长、中、短期预算的转化过程,在项目执行中,有3个步骤要同时开展。

图4-5 项目长、中、短期预算转化

项目预算计划也可以充当一种项目团队交流的媒介,因此项目预算陈述越清晰,越容易使团队成员理解和使用。通常项目预算计划的陈述质量有两方面的衡量指标,首先看预算计划是否清晰地陈述了在限定资源条件下提前完成项目交付目标的能力;其次要看预算计划是否能够清晰地将关键信息传达给项目组成员、客户及合作方。

坚持压强原则,充分聚集和利用资源

聚集专业技术人才解决关键核心问题,识别关键路径,对资源的配置和使用是项目成功的关键。

项目经理需要将资源聚集起来,解决项目中的核心问题,从而打开整个项目的突破口,以获取成功。当然,在项目运作中,项目经理不是一个人单打独斗,要提前与上级领导交流项目的关键难点和可能遇到的资源瓶颈,寻求上级领导的帮助。随后,组织项目团队共同识别出解决问题的关键路径,明确关键路径中所需要的资源,而后将现有资源和短缺资源进行对比分析,并提出解决方案。图4-11反映了项目经理聚集资源的过程。

图4-11 项目经理聚集资源的过程

由图4-11可知,项目经理在聚集资源的过程中,需要对现有资源现状进行数据化的分析,以提供一份有理有据的资源需求清单,并根据项目需求,针对短缺资源制定备选方案。由于项目经理对项目运营的方方面面最为了解,因此项目的上级领导通常会根据项目经理提供的资源数据分析和备选方案,调配出项目所需要的资源,帮助项目经理获取稀缺资源。

显然,项目经理对资源的调配和使用也符合这个逻辑。图4-12反映了聚焦关键资源、攻关项目关键问题的过程。项目主管和负责项目的经理人为项目的运作提供资金和人力资源,要懂得聚集这些优势资源。当面对难度大、较复杂的项目时,项目经理应常常思考在布置兵力方面是否合理,是否最大限度地发挥了精湛优势资源的价值。要充分聚集专业优势资源,打开项目的突破口。

图4-12 聚集优势资源重点突破

第5章 项目作业规范

推进项目时要有日计划和活动清单

项目的进展一方面会受到资源可获得性的制约,另一方面会受到技术因素的影响,而技术层面的制约通常体现在活动的优先级次序方面。通常对项目活动进行排序时,可以按照技术和资源的客观要求来安排每个活动的顺序,或根据项目目标和每个环节的需求进行排序,还可以根据项目本身各个活动的内在关系进行排序,通过这些方法将活动排序形成优先级顺序的活动清单。一般项目活动的优先级顺序可以表现为4种,即开始到开始、开始到结束、结束到结束、结束到开始,具体见图5-1。

图5-1 活动优先级类型

通过制定活动优先级顺序形成活动清单,有利于项目的各个环节在总体进度计划中运行,保证项目能够如期交付。但大型项目的活动流程往往较为复杂,活动的优先级顺序关系繁多,因此仅仅依靠活动清单,难以顺利理清项目的关键路径,这时需要引入更清晰的工具——精确反映各项活动时间和路径的网络技术图,具体见图5-2。

图5-2 项目网络技术图

由图5-2可知,使用网络技术图,能够显示项目中各个活动之间的相互依赖关系及时间—资源的平衡。通过实线箭头和虚线箭头将各个活动连接在一起,并标注每项活动所需时间,能够更明确活动的先后顺序。连接所有活动最长的那条线是关键路径,在关键路径上所有活动的时间总和是项目的最短持续时间。

在确定活动顺序、绘制网络技术图时,应该对每项活动都做到清晰了解:哪些活动完成了才能开始另一项任务,上一项活动完成时要立即开始运行的是哪些活动,还有哪类活动需要同时进行。这些问题是构建活动优先级顺序的指导原则,能够保证关键路径的正确性。

在既有体系下,寻求对作业流程的优化

项目流程是跨越了多个职能部门的一组为客户创造价值的相互关联的活动进程。项目作业规范中需要明确每个环节的任务流程,确保每项活动在科学的流程轨道上规范运行。规范的流程管理有利于项目中各项操作不依赖于个人意志,各项作业流程从输入到输出、端到端能够实现有效控制和管理,在这个流程中尽量减少层级,使成本最低、效率最高。要将能够规范的环节都纳入项目的操作流程中,使各项活动操作标准化、规范化、制度化,不同的项目之间随着客户需求的变动进行相应变更,但每个环节应该做的活动要按照流程进行。各环节要按照流程来确定责任、权利和角色的认知,这样一来就淡化了职能部门的权威,降低了管理成本。图5-3阐述了项目各层次的流程体系。

图5-3 项目各层次流程

清晰完善的作业流程能够在标准化操作的范畴内提高工作效率,加快项目进度。在既有流程的基础上,要根据项目需求情况,对不必要层级进行删减,简化已有的各个层级流程的冗余环节,实现流程的优化,提高项目流程的运作效率。

同时,如果多个项目在某些环节或某个活动中的流程一致,可以考虑进行多项目流程管理。通过多项目流程管理,一方面可以共享资源,随着作业流程的不断优化,多项目流程并行时能够降低资源冲突的程度。另一方面,单个项目作业流程的目的是在预算计划内如期完成交付任务,而多项目流程并行的目的不仅是追求单个任务的完成,而且是要实现综合多个项目的流程优化、信息资源共享,使项目运作更高效,流程成本更低。

做好项目干系人间的信息传递管理

信息的有效传递,能够帮助团队成员从困境中解脱出来,及时的反馈也会让员工感受到自己在项目运作中的价值和作用。尤其是当项目到了缓冲期,项目发生了新的变化,涉及的新信息需要及时向团队成员和其他相关干系人进行沟通反馈,使他们清晰地了解项目的进展和变化,提供优质可行的意见。图5-4展示了项目相关干系人之间的信息传递状态。

图5-4 项目干系人信息传递

由图5-4可知,良好的信息传递和流通有利于项目相关干系人之间形成并行交叉的信息沟通网络,打破之前的信息壁垒,保证信息传递的及时性和有效性。越是大型复杂的项目,越需要建立好信息交流平台。随着项目的进展,复杂项目的专业分工会逐渐细化,每个环节都有可能出现新的利益干系人,整个项目的参与方会越来越多,这就需要确保每个作业流程上的信息足够畅通、及时传递,以协调好各方之间的利益关系,实现项目作业的规范操作。

良好的信息传递建立在各任务环节畅通的基础上,尤其是不同任务切换的节点能够顺利对接,实现时间、空间和相关操作系统层面上的紧密相连,信息传递的过程也会更加高效迅速。为此,从项目选择、启动、规划一直到具体实施和控制,再到最后阶段的完工并移交等各个重要节点做好对接管理至关重要,尤其要保证项目实施作业中不同活动的无缝对接。图5-5显示了项目作业的各个环节的无缝对接状态。

图5-5 项目各层级对接

按照标准化作业,保障整体工作质量

规范化、标准化的作业能够保证项目开展过程中各个环节的质量,减少问题的出现,加快项目总体进度。大型复杂的项目更需要在项目各个环节的作业流程中严格按照规则、制度、相关的技术细则进行操作。由于这些标准往往是从过去众多的项目案例和经验中总结出来并固化成方便阅读的文本形式,汇集着以往的知识和经验,因此标准化的项目作业流程往往能够帮助团队稳定控制项目进度和质量,为团队应对不确定性因素带来的项目变动提供了一套处理机制。表5-1反映了项目作业标准化的作用。

表5-1 项目作业标准化的作用

一批项目的成功完成,意味着对一些环节和任务操作形成了新的经验。随着项目复杂程度的增加,原有标准也可能存在不完全适用的情况,因此有必要考虑对关键路径的标准提出进一步的要求,对作业标准化进行优化和升级。

完善明确的项目作业标准是保证项目质量和进度的准绳,要针对不同的项目类别和等级,建立与各环节作业对应的项目标准体系。在优化和升级标准的过程中,可以借鉴以往项目中形成的成熟标准,按照项目复杂程度、技术要求、关键路径和控制点适时调整作业的标准体系。为确保项目团队按照标准化作业,要加强项目团队作业过程中对标准的执行力度。图5-6反映了项目作业标准化的实施路径。

图5-6 项目作业标准化实施路径

由图5-6可知,在作业标准化的实施路径中,首先要明确作业需求并规划好作业的关键流程和路径,根据流程预估可能出现的技术问题,分析以往的项目经验,将成功的作业经验和技术路径演化成为可重复使用的作业标准。在标准形成之后,要组织团队成员集体学习和吸收,从而按照标准化作业,同时在标准化作业的过程中,要根据项目的变更对标准进行适当的升级和优化,保障项目整体的进度和质量。

选择最佳工作方法,一次就把事情做对

找到最佳的工作方法,在一开始就梳理关键问题,有利于一次性把事情做对。华为员工在开始一项工作之前,首先会投入较多的时间和精力,梳理清楚项目的整体流程,找到任务的主要方向和最佳的工作方法。其次在具体进行作业时,在工作方法的指导下,明确自己应该做什么,确保不会偏离项目的整体轨道。最佳的工作方法能够帮助员工明确任务的关键控制点,知道哪些环节应该分配较多的时间和资源。当然最佳工作方法存在于组织的任何环节,要根据项目的实际情况和最佳工作方法等级对应选择。图5-7阐述了最佳工作方法的级别。

图5-7 最佳工作方法的级别

项目在具体的作业操作层面上,要求一次性就把事情做对,意味着要按照标准进行作业,保障作业质量。在项目作业层面形成的最佳工作方法可以在团队内部进行共享,也可以为共享信息设置专门的机构。表5-2反映了实施最佳工作方法可能产生的结果。

表5-2 最佳工作方法的实施效果

随着项目作业的变更,团队内部和信息共享机构要总结新的工作方法,并设置相应的程序对工作方法进行跟踪评估。最终形成的最佳工作方法,一方面能够帮助团队在项目作业阶段避免失败和不必要的成本浪费,另一方面能够在紧急作业时,迅速解决问题。

贴近现场指导,提升项目组成员的作业能力

项目经理贴近作业现场对团队成员进行辅导,能够实施在作业的过程中强化沟通,明确问题和难点,提高项目组成员的作业能力。当然项目主管或经理在对下属进行指导的过程中,由于受到时间和资源的制约,不可能一帆风顺,在项目现场环境中,战略方向性的辅导效果不会立竿见影。因此项目经理在进行现场指导时,要提前明确作业的人员配备和每个成员的专业所长,提前做好项目相关的培训、授权、激励等工作,从而提高现场辅导的效率。表5-3简要阐述了项目主管或经理对员工进行指导的步骤。

表5-3 项目经理指导项目组成员的步骤

由表5-3可知,项目经理需要实施一系列的指导步骤,才能提高项目组成员的效率,并从真正意义上提升项目组成员的能力。首先要做好培训,在培训阶段就帮助项目组成员明确作业的关键技术路径和项目的整体流程;其次在指导的过程中要适当授权,并对一些重点环节进行监管。对学习能力较快的成员要适当鼓励,对职业发展很明确、个人目标也很高的成员要给予相应的建议,同时从整体上协调好现场指导工作。

项目主管在对下属进行技术和业务上的辅导时,也要辨别应该提供帮助的环节。项目主管的辅导通常是在战略方向层面、关键控制点上提出一定的辅导意见。相对繁杂的作业操作层面的流程,要授权给下属去完成,多给他们锻炼的机会,下属的项目经验多了,就会从源头上提升项目成员的作业能力。项目主管在现场辅导时,要提前采取一些措施,使现场指导过程得到保障,具体措施如表5-4所示。

表5-4 现场指导的保障措施

每一天的作业任务都要“日清日结”

项目作业任务的“日清日结”,本质上是对项目进度进行控制。一个团队中每个人的工作任务都在当天完成,才能保证整个团队的工作效率和整个项目的进度安排。同时,在项目作业中要求“日清日结”,能够培养员工树立自我管理的意识和良好的工作习惯,从时间管理的角度来规范作业流程。图5-8反映了项目作业实施“日清日结”的关键原则。

图5-8 项目作业“日清日结”原则

由图5-8可知,首先,项目作业的“日清日结”需要项目团队全体成员的参与,以确保作业流程中的每个关键部分都分配到具体的成员,每个成员要为自己的作业任务承担责任。其次,对突发事件和问题要及时反馈和解决,形成良性整改循环。最后,在完成任务的过程中要对不合理或潜在的问题作业持续渐进地改善。

项目作业过程中的“日清日结”,其核心要求是团队成员要控制好工作任务的每个节点,不仅要保证按时完成任务作业,更要保证作业质量,并对每天的作业进行持续改进。要将项目作业的整个目标落实到每一项任务安排、每一天的作业流程上。图5-9从几方面阐述了推进项目作业的“日清日结”管理。

图5-9 项目作业“日清日结”的推进工作

由图5-9可知,推进作业任务的“日清日结”可以从5个方面入手。(1)明确责任。明确每个成员“日清日结”的作业责任,推行员工自主管理。(2)建立标准。项目组要建立起“日清日结”的作业标准。(3)严格实施作业任务的“日清日结”。各环节的作业流程严格实施“日清日结”,同时对作业任务不断改进,优化提升不合理的作业流程。(4)监督审核作业的有效运行。建立作业“日清日结”的监督审核机制,确保每位成员每天的作业得到有效实施。(5)建立激励机制。对有效实施作业“日清日结”的成员给予一定程度的激励,树立标杆,形成良性竞争。

第6章项目过程监控

督导项目进展,合理控制工作节奏

在项目开展过程中,由于受到资源和时间等条件的约束,项目进度与计划可能会出现一定的偏差。因此,需要项目经理或项目主管督导整个项目的进展,促使项目的实际进度安排与计划或期望的进度保持一致。尤其是对风险多发环节及项目的关键里程碑要给予更多的关注和督导。图6-1简要描述了项目过程督导的场景及需要关注的几个方面。

图6-1 项目过程督导场景

由图6-1可知,应根据项目进度计划和安排来督导项目进展,对各个环节的实际时间安排、资源和费用、相关干系人的参与情况,以及关键里程碑的实施进行评审。对其中不符合计划的排程及时给予提示和指导,合理控制整个团队的工作节奏。同时通过对项目过程的监控,识别出问题环节,及时制定技术纠正方案和解决措施。

在项目过程督导的过程中,如果发现项目的进度滞后,要选择距离现阶段作业任务最近的、时间估算较多的工作包采取相关措施,加快项目进展,合理控制项目进程。图6-2阐述了项目过程滞后时的督导措施。

图6-2 项目过程滞后时的督导措施

一旦项目进展滞后,有必要缩短项目执行周期时,一方面可以通过增加资源分配来减少作业任务所需的时间,另一方面可以采用有效的工具和技术来取消或合并某些环节,从而减少任务的持续时间,同时还可以根据项目实施情况,调整活动的优先级次序,这个工作做好了能够节省大量时间。

设计节点控制计划,适时监控项目过程

通过对项目的过程实施监控,保证每个关键节点都高质量并如期完成,才能推进整个项目的顺利交付。通常在项目过程中,要通过全过程的跟踪监控各个环节,调整关键控制节点的计划。为确保监控的有效实施,要在监控过程中时时跟踪,并编制好项目状态报告表。表6-1简要阐述了项目状态报告表的主要内容,通过状态报告表,能够反映项目进展的情况和存在的问题。

表6-1 项目状态报告表

由表6-1可知,通过反映项目过程的状态,明确当前任务的主要活动和潜在的风险、在项目过程周期内的问题和解决情况,从而监控项目进度的落实情况。

项目进展中的人力、物力和技术管理等方面一旦出现失误,势必会对项目过程产生影响。因此,在对项目过程的监控中,项目经理或各子任务的项目组长要随时了解作业的实际进度。图6-3阐述了进度落实情况的分析过程和处理说明。

图6-3 进度落实情况的分析和处理

由图6-3可知,应根据实际进度和计划进度的偏差,对比分析偏差、总时差及自由时差来确定该环节对总工期的影响程度,继而灵活调整节点计划,持续关注高风险的环节,及时协调并处理问题环节。

识别项目风险敞口,提前预警和介入

风险会存在于项目过程的各个环节之中,因此对风险的识别也贯穿于项目的全过程中。对于大型复杂项目的风险识别,需要了解风险发生的原因及对后续工作的影响程度,了解风险的来源才能弄清楚风险发生的更深层次原因。通常风险的来源分为客观性的风险来源和主观性的风险来源。客观性的风险来源常表现为过去的项目经验和数据,而主观性的风险来源主要表现为访谈等主观性质的专家资料。同时对项目过程的风险识别还可以借助于项目的生命周期,图6-5简要阐述了项目生命周期各阶段的风险识别。

图6-5 项目生命周期的风险识别

由图6-5可知,风险伴随着项目的整个生命周期,因此风险识别之后的环节——风险分析也是一个系统的过程,要对各阶段识别到的风险评估其水平。根据项目各阶段的特征,分析已经识别到的风险所产生的原因和是否会引发其他环节的风险,通过收集与风险相关的信息和数据判断风险事件发生的概率和产生的后果。通常在项目的全生命周期中,成本、进度及技术方面是风险的高发环节,每个环节都有一套风险分析的核心工作,使用风险定性分析还是定量分析的方法也要根据各环节的核心工作和特征进行选择。

在风险分析工作完成后,要利用这个结果对风险的等级进行划分,不同的风险等级所对应采取的风险应对行动也会产生一定的差异。表6-3显示的风险等级划分阐述了针对不同等级要采取的行动。

风险应对主要强调使用特定的技术和工具处理已经识别并分析到的风险,确定风险事件的责任人,执行的过程是以降低风险,使其达到理想程度为目标。要达到这个目标,风险的应对必须与项目中其他环节的指导计划相协调,同时要选择合适的技术工具,对于中高等风险事件还需要制定出特定的应对方案。风险应对的方法和机会可以总结为表6-4的内容。

表6-3 风险等级划分

表6-4 风险应对方法总结

发挥管理者职能,及时化解问题和冲突

在整个项目运行的过程中,冲突是不可避免的。常见的冲突可能发生在人力资源、设备配置、管理程序、技术环节等项目的全生命周期之中。项目经理们普遍认为冲突的产生对项目周期往往带来进度延期的后果,而个性冲突对项目的危害性是潜在的,也不能忽视。尽管冲突是不可避免的,但可以事先制定完善的冲突解决方案。冲突解决预案的设定往往需要相关干系人的配合与理解。当然冲突对项目的影响不总是负面的,有些冲突的发生是为了改善问题、更顺利地推进项目,这些冲突对项目的长期运行能够提供有益启示。因此,只要不突破项目约束,可以允许有益冲突在项目周期内继续存在。

虽然每个项目面对的冲突千差万别,但企业往往要有一套常规的冲突解决方案。图6-6阐述了4种常见的冲突解决方案。第一种方案在冲突解决过程中不够理想,由于每个项目的特征存在差异,在公司范围内建立起来的冲突处理政策和程序并不一定适用于具体项目中的冲突。第二种方案是在制订项目的各环节计划时将可能发生的冲突纳入进去,同时每个项目经理按照自己的策略和原则加以处理,往往能够取得较好的效果。第三种方案是分级处理,是指由更高的管理层级主导处理冲突事件,通常适用于项目经理和职能经理都不能解决的复杂冲突。第四种方案为直接进行接触,强调发生冲突的主体面对面进行协商,通过沟通的方式化解冲突,需要注意的是在协商过程中要尽可能避免引发新的冲突。

图6-6 常见的冲突解决方式

既然冲突无法避免,必须要找到适合的处理冲突事件的方法。好的项目经理会主动在冲突过程中不断改善,对冲突事件或问题进行深入解析并收集所有与之相关的信息,根据团队构成特征和具体的项目,摸索出一套适合自己团队和项目的冲突管理技巧。图6-7阐述了项目经理进行冲突管理的步骤。

图6-7 冲突管理步骤

由图6-7可知,项目经理管理冲突的过程要经过3个阶段。项目经理在缓解冲突时,首先要与冲突主体建立信任关系、营造氛围,使他们主动参与到解决冲突的过程中,并保持平等的姿态听取各方意见。其次通过获取到的信息思考冲突产生的根源和动机,界定冲突属性,根据冲突的性质成立问题解决小组,制订行动计划。最后,项目经理与各方要保持联系,推进冲突顺利解决。因此在冲突管理方面,有效率的项目经理应该对项目团队和项目特征充分了解,在听取各方意见的过程中,要带着理解而非评价的姿态去倾听。

适时更改项目进度,以适应时间和资源的约束

项目的进度计划并不是一成不变的,受到时间和资源的约束,项目的进度应该不断调整和更新,以推进项目目标的顺利达成。项目经理也要对项目过程中的突发情况做出及时妥善的应对,通过调整项目进度,使项目成本、资源、时间等因素处于达成项目目标的合理范围。但为了保证项目整个投入产出最优,项目进度的调整并非都是有必要的。图6-9阐述了项目经理和团队认为有必要调整项目进度的原因。

图6-9 有必要修改项目进度计划的原因

为了及时应对各种必要的进度调整事件,项目经理和团队成员要提前准备好相关的方法和工具,当项目在运行过程中受到时间、成本和资源的约束时,通过使用这些提前准备好的工具能够顺利完成进度计划的调整。同时项目经理在此阶段要充分发挥团队领导者的作用,启发引导整个团队创造性地为进度问题提供意见和想法。

为适应时间和资源的约束,更改项目进度通常有几种方式。1.通过增加资源以减少赶工时间。2.快速跟进,项目团队根据任务的发生顺序将顺序相连的任务安排在同一时间段。3.利用时间差推迟项目中一些环节的工作,调整资源的消耗。4.缩小项目范围,从工作分解结构中除去一些任务,合理缩小项目范围并不会对项目质量和目标产生损害。当然以上这些方式的使用,要根据项目经理对项目的了解程度。

项目经理必须明确哪些任务是不能减少时间,只有依靠赶工才能完成进度的,而哪些环节的消失对项目交付成果的实现并不会造成强烈的负面影响。

项目团队在调整进度计划、缩短项目工期时,应该权衡好缩短工期进度所带来的成本是否高于原有进度计划的成本。图6-10描述了项目工期及单项任务持续时间和成本的权衡关系。由图6-10可知,项目工期越长,意味着在项目运行期间的行政、管理费用就会越多,因此随着项目整体工期的延长,会导致整个项目产生更多的间接成本。从单项任务的持续时间来看,完成一项最短时间的任务所对应需要的成本也是最高的,同时用正常时间完成单项任务的成本通常是最低的。由此可见,如果项目团队想通过缩短工期来节省间接成本,那就有必要承担压缩进度的活动所产生的成本和资源。

图6-10 时间和成本的权衡

第7章项目团队激励

任何时候,都要营造好一个小环境

项目团队在任何时候都要营造好的团队氛围,不仅是指从物质上对团队成员进行激励,更重要的是从精神层面让成员团队喜欢自己的工作,认为大家由此可见,项目团队在任何时候都要营造好的团队氛围,不仅是指从物质上对团队成员进行激励,更重要的是从精神层面让成员团队喜欢自己的工作,认为大家一起完成的交付成果是有价值和意义的。项目经理要充分利用多种管理技能,比如沟通、冲突管理、谈判等,营造一种适合项目团队工作的氛围和环境,从而促进团队成员之间的协调,形成高效的项目团队。

需要注意的是,大型复杂的交付项目或紧迫的项目进度会使项目团队产生一种压力,而压力久了往往会催生一些意见分歧和摩擦。要营造良好的团队氛围,团队成员需要面对并解决这些问题,还可以将非个人因素带来的问题暴露在团队面前,由全体成员共同讨论,澄清问题,形成新的处理机制。

要营造好团队的氛围,项目经理在其中起到至关重要的作用。

团队氛围不仅是项目顺利交付成功的关键影响因素,对于团队整体能力和综合技能的培养也十分重要。通常,良好的团队氛围和环境能够促使项目团队成员产生一种强烈的归属感,在各种细微因素潜移默化的影响下,项目团队的聚合力会不断加强,从而形成一支高效能的战斗队伍。当团队遇到突发情景或重大问题时,能否自如应对取决于平时潜移默化形成的氛围文化。图7-1阐述了良好的团队氛围在项目团队建设过程中所扮演的角色。

图7-1 项目团队形成的4个阶段

由图7-1可知,项目团队形成的4个阶段都会受到团队氛围和团队环境的影响。第一阶段受到氛围的渲染,个体成员会逐渐成为团队成员,由共同的目标聚合到一起。第二阶段是团队的震荡阶段,团队开始启动项目,不可避免地遭遇困难和瓶颈,此时拥有积极氛围的团队战斗力较强,愿意共同面对困难,解决项目中的瓶颈。随着项目的运行,团队逐渐进入到第三阶段,即团队的正规阶段。经过一段时间的磨合,在良好氛围的影响下,团队成员彼此熟悉,在工作上的默契越来越高。随着项由图7-1可知,项目团队形成的4个阶段都会受到团队氛围和团队环境的影响。第一阶段受到氛围的渲染,个体成员会逐渐成为团队成员,由共同的目标聚合到一起。第二阶段是团队的震荡阶段,团队开始启动项目,不可避免地遭遇困难和瓶颈,此时拥有积极氛围的团队战斗力较强,愿意共同面对困难,解决项目中的瓶颈。随着项目的运行,团队逐渐进入到第三阶段,即团队的正规阶段。经过一段时间的磨合,在良好氛围的影响下,团队成员彼此熟悉,在工作上的默契越来越高。随着项目的深化和团队氛围的逐步渗透,项目团队进入到第四阶段ü表现阶段。这一阶段,团队氛围的深化和项目进程相互推进,团队成员对项目的理解不再局限于交付成果,而是项目如期交付所带来的更长远的价值和意义。

给项目组成员分配挑战性的任务

项目团队的激励是由团队成员的内因所决定的,因而激励的方式和手段也要根据员工需求的差异灵活使用。一些员工希望在职业发展中实现自己的价值,在职业生涯规划中希望享有畅通的晋升通道。在项目运作过程中,渴求在职业方面有一定发展的员工愿意承担相对复杂但对整个项目而言更重要、更具有挑战性的任务,通过参与并完成这类任务来锻炼自己的专业技能和综合能力。因此,项目经理有必要提前深入了解每位团队成员的专业领域、特点等,适时给有能力、优秀的新员工分配挑战性的任务,满足其个人职业发展的需求。图7-5展示了挑战性任务对项目组成员和团队的激励作用。

图7-5 挑战性任务对项目团队的激励作用

由图7-5可知,给项目组成员分配挑战性任务,不仅会对员工个人产生激励作用,而且这种激励还会逐渐扩展到项目团队和项目型组织。项目中具有挑战性的任务通常是项目中的关键节点,完成这项任务对员工个人而言,能够获得技术能力上的进步。当激励效应逐渐蔓延到整个团队,挑战性任务会在一定程度上提高项目团队的交付能力。

项目经理在分配任务时,有必要考虑员工的特征和需求,对有能力但缺乏实战经验的优秀新员工,应该给予更多的机会让其承担挑战性的任务。对于经验丰富的老员工,在分配任务时要注意避免让他们过度疲劳,并让老员工承担导师的职能,使其有时间、有精力对新员工进行辅导,帮助新员工在挑战性的任务中迅速成长。

当然,项目经理能够对新员工委以重任,也体现出项目团队的上级领导对员工能力的信任,有利于在整个团队中营造一种相互信任的氛围。图7-6展示了相互信任的项目团队的特点。在相互信任的团队中工作,员工对个人目标的追求会与团队目标保持较高程度的一致性,这种氛围也会进一步强化项目团队的激励效应。

图7-6 相互信任的团队特点

鼓励试错,宽容犯错,善于反思

在项目运行过程中,受到资源和时间的约束,以及团队成员特征的影响,可能在某些环节会发生错误。对于创造性的错误,项目经理或主管应该保持宽容的态度,鼓励员工在犯错之后积极反思,找到解决路径。

隐藏错误并不能从根源上解决问题。错误的出现一定意味着某些环节还存在问题,此时应该毫无避讳地揭露错误,找到解决的最佳方案。项目管理充满了不确定性,要顺利完成项目成果的交付,在关键节点把握正确的方向是至关重要的。

在项目过程中要允许犯错,通过对错误的不断反思和总结,逐渐弱化项目中的不确定性,找到正确的方向,寻求突破。团队内部一旦形成了勇于试错、宽容犯错的环境,整个团队对于突发事件的应对能力就会逐渐提升。团队成员不再忙于思考如何避免错误,而是坦然接受失败,关键是要在每一次错误中寻求新的路径和方法。

对于每一次的失利和错误,都要充分地分析原因和寻求解决办法,为下一次面对同类问题提前做好规划。当然项目经理要对错误进行有效管理,尽可能避免出现低级错误和流程方面的错误,每次对错误的反思和分析也要讲求效率,真正发挥宽容犯错对项目团队的激励作用。

尊重、承认、重视做出贡献的人

一个有活力的项目团队,其中的每个成员都会明确知道自己的工作成果和进步会直接反映在绩效上,因此不会吝惜自己对工作的奉献和奋斗。项目经理要打造一个有活力的项目团队,就要做好绩效管理和评估,让团队中的奋斗者和贡献者得到应有的待遇和奖励。

在项目团队成员的绩效评价中强调公平、公正,并不意味着每个团队成员的绩效都要等同,而是指在绩效评价的过程中,评价标准要保持公平和公正,实现科学地拉开项目团队成员间绩效差距的目的。建立科学合理、公平公正的项目成员绩效评价体系,有必要提前做好绩效指标的确定工作。表7-2阐述了项目成员的绩效评估指标。

表7-2 项目团队成员的绩效评估指标

要对项目团队成员的绩效评价形成一套合理公平的指标体系,还要制定好相配套的奖金激励体系。在任何组织中,合理的经济补贴和奖金激励有利于鼓舞员工的士气。在制定奖金激励方案时,要注意项目团队成员的专业不同和工作内容的差异,这类问题应该是项目经理和主管在分配奖励时要考虑的因素。图7-8阐述了项目经理在奖金评定时可能会遇到的难题。

图7-8 奖金评定时可能遇到的难题