华爱十二年-运营管理

运营管理涉及面最广,和当前所处的工作岗位关系更紧密,通过回忆过往的一些点滴经验,加深对理论的认识。

一、运营管理的概念

运营管理最初是由生产管理演进而来的,组织提供的产品或服务的过程都可以称为运营过程,而对运营过程的管理即为运营管理;实际上在日常沟通过程中,运营管理也会更加宽泛地使用,例如网站的运营管理。比较重要的一个概念是,项目管理和运营管理的区分,非常具有指导意义,项目管理往往面对的是临时性和独特性的事务,相对于运营,所依赖的外部环境变化更多,所以不确定和风险比较多,所持续的时间更短(仅仅是由明确的起点和终点),具体的任务较少的简单重复,举例来看,一个新产品的研发过程就是个项目,而研发结束后,可以转交给生产,然后上市等,即步入运营过程,这一过程明显具有持续性和重复性的特点。

还有一个维度就是,项目往往是成本导向的,通过投入成本而提升企业价值,而运营往往是利润导向;持续不断地重复生产、销售、回款的过程,是企业获得利润的过程。也有特殊情况,例如某些咨询公司,作为乙方做一个项目也往往会对其产生利润。相对来说,通过项目产生利润的情况,要比成本导向的情况更稀少。

回到运营本身,所有运营活动都会考虑的目标包括:

  • 质量,不论是输出产品,还是输出服务,都需要有质量保证,而不同的产品,质量关注的点不同,质量是一个产品、乃至一个企业的品牌、生命。
  • 效率,运营管理又一个关注的重要核心,人类社会之所以可以在地球所有生物钟处于统治地位,最重要的是互相协作,不同角色、不同职责的协同而完成单个个体无法完成的任务,而协作的同时,又有各种因素会影响到协作效率。
  • 成本,虽然说成本的影响因素很多,而且不单单是和运营管理相关,但是作为一个考虑方向,很多可以归为成本这一大类,例如厂址(研发中心)选择,精益运营消除7种浪费。
  • 流程,可以把质量、效率和成本纳入到一体化的运营过程的,就是流程。所有运营规范度高的企业,都有各种相对完善的运营流程,而流程本身反过来足以大大影响到这些运营目标。

二、项目管理

由于一直在研发部门工作,所以对项目管理的了解更多,范围、时间、成本,最终质量为核心的3重制约要素,而实际工作中

  • 范围永远是变化的,不断有人想把新需求加入进来,不断有人想修改原来的需求,不断发现有需求遗漏,不断有人想唯技术至上希望装潢原有需求,不断有人发现对需求的理解有不一致的
  • 时间永远是不够的,这也是满足一个帕金森定律,人们会本能地把时间用完,个体速度和团队速度会本能地下降,关键是因为项目的独特性,各种可能的风险、各种障碍、各种意外都可能导致进度延迟。
  • 成本是很容易失控的,研发型的项目管理,进度和成本严重正相关,人力资源投入和成本正相关,所以人力资源往往是不足的,数量不足、能力不足。

回顾华为的项目管理,更多还是按照PMP的模式,在互联网行业兴起之前,这种模式就是业界最先进的项目管理模式,瀑布式的开发,因为一年只有一到二个版本,所以这个版本所承载的需求会非常多,而涉及到的利益相关者又非常多,所以每一个项目里程碑都是项目经理的梦魇,必须逐个沟通,在糟糕的版本质量、严重延迟的进度和利益相关者的诸多诉求之间追求平衡。后来推行敏捷的过程,其实仅仅引入了一些敏捷实践,例如每日站会,迭代等,持续集成也在逐步完善过程中(2012、2013年)。

** 职能型组织结构 **
但是由于没有实现跨功能团队,所以测试部在里程碑之前,都要执行一些测试验收,例如转测试验收,这个里程碑即意味着版本质量正式达到测试部接手的标准,后续工作有测试部负责测试,开发部负责支持;而针对同一个功能,测试部认为是问题、开发部认为不是问题的冲突时有发生。

在爱立信,由于在敏捷转型起步早而且坚决果断,在组织结构、流程设计方面要平滑顺畅地多。持续集成、跨功能团队、Feature Process、Release Process、One Track、Continuous Delivery、Continuous Deployment等。 采用Scrum以后,感觉项目经理的角色被弱化地非常明显,因为新功能的开发主要有Product Owner和Scrum Master以及团队计划、执行、状态跟踪,而工作积极主动的团队,BUG修复也不需要过多地干预,Feature开发完成并发布以后的测试工作由专门的测试团队、自动化的回归测试完成了,所以这一部分也不需要过多的干预,涉及到版本认证、市场导入等工作,这个是会由发布和支持团队完成。所以,看起来项目经理更多的是负责整个组织运营状态的汇总,以及重要异常升级后的协调,市场问题与需求的联系人。

所以,相对来说,一个理想的敏捷型研发组织,项目管理会更容易做?

三、质量

质量有很多种定义,其中最为客观的应该归美国质量专家的定义

  • 朱兰: 产品在使用时,成功满足用户需要的程度,也就是适用性。
  • 克劳斯比: 产品符合规定要求的程度。
    也就是包含客户要求和满足程度两个大的方向。

回忆起来过去发生的质量相关的事故,还是华为更多一些,或许和产品有关、和信息透明度有关、和自身在企业中所处的位置也有关。

爱立信非常值得学习的有一点,曾经所服务的产品已经有近20年的积累,从2G不但演进到4G的过程中,积累了丰富的测试工具、测试用例,这样一来对产品的改动就等同于增加了重重保险,如果新增加的功能或者修改后的功能有问题,严密的回归测试会非常容易发现并找到问题,以确保所有修改的问题稳定性。问题是,这一产品所运行的平台不断迁移,而平台本身一直不具备自研能力,平台的质量也将严重影响产品的质量,所以产品在客户的网络中频繁系统崩贵也不是什么新鲜事。

一个纯粹的感性认识是,同样是客户网络中出现严重事故,华为的研发主管承受的压力要比爱立信的主管承受的压力大得多,之所以有这一感觉,或许是因为在爱立信的位置有关,呵呵。

四、效率

华为的效率高,这个应该是普通大众印象中的固有成见;实际上,也可以更加具体考虑,例如

  • 个人工作效率,需要考虑输出和有效工作时间,从这个角度上看,我认为爱立信胜出,因为爱立信如果做起来,心甘情愿、积极主动的成分更多。
  • 组织级效率,还需要考虑员工总人数、具体职能的总人数、在研产品的总数、版本交付的节奏等,这些数据都齐备的前提下,效率的比较就相对客观了

在不具备充分的数据的前提下,不做效率的评估,主要概括一下特点:

  • 华为的组织结构和企业文化,迫使每个人都应该成为推动者和责任人,每个人都是障碍排除者,所谓的企业内部语言:拉通,其实也是这个目的,不拉不动、不推不动,因为在每个人都在推动的时候,每个人都会变得很忙;而爱立信这种拉通、推动的工作相对要少,要温和地多,同样的也是受组织结构和企业文化的影响。

  • 沟通效率,华为的研发内部沟通,可谓立体式沟通,手机、座机、企业内部即时通信、现在应该还有社交应用等,在任何时候都可能会有工作电话找到你;而爱立信更多是书面沟通居多,语音电话会议有,但远不如华为那么多和频繁,具体的原因应该有语言原因、时区原因、工作节奏原因等。其实放在更大的视角看两种沟通文化,很难说好与不好,个人认为还是华为的效率更高。在企业内部即时通信软件的部署方面,华为领先了爱立信至少5年(前者早就有espace,后者直到2016年下半年才部署Skype,功能基本相同)

  • 工作时长,爱立信的有效工作时间应该比华为要少,没有数据支持不做进一步解析,但是有一点是确定的,华为需要上下班要刷卡,绝对确保工时是足额的,而爱立信不用刷卡。

  • 个人能力与动力,个人的技术能力也是会影响到效率,随着华为在此行业的长期积累,其个人能力也在逐步地缩小与爱立信的差距,而且自认为华为的员工流失率会比较低,或者通过优胜劣汰机制,可以大大提高汰弱存强的力度,而爱立信在汰弱存强的举措上,要温和很多。

来自于自身道听途说的效率之差异:爱立信的版本规划要落后华为1到3年。

五、成本

  • 硬件设备的研发过程中,有专门的降成本需求,这个两家应该都有存在
  • 研发中心西迁。华为把很多研发中心迁往西安、成都等区域,爱立信没有这种举措。
  • 下班关灯、下班关电脑、不打印推行无纸化办公,类似措施,执行起来不管最终节约多少成本,一定会落实的,爱立信没有听到类似的举措,可以感知到的降成本措施就是缩减活动经费。

六、流程

华为的各种流程之前都有所了解,包括IPD(集成产品研发流程),IPD-SE(集成产品研发系统工程流程),ISC(集成供应链流程)等,这些流程都是全球顶级咨询公司提供的,相对来说,其理念和初衷和爱立信差不多,但是流程是静态、没有生命的,执行这些流程的人才是关键,更有甚者,有行业资深人士断言,华为所推行的哪些流程其实在内部并没有严格遵守,更多是咨询公司、江湖术士包装赚钱的幌子,

所以,可以说,决定两个公司运营的,流程并没有占据非常重要的位置。

七、总结

运营管理没有新鲜事,持续快速改进是根本。例如,当年无线基站开始海外发货时,经常采用分离式包装,漂洋过海、舟车劳顿、几经辗转送到站点之前,还要仓储、配货等,到了站点还有可能发货错误,安装调测也需要人力投入,这些都是成本,怎么改?带板运输!各个组件在生产车间就装配好了,甚至完成初步的调测,一次性运输到站点,自动化开站,端到端成本大幅节约。类似这种改进,需要很聪明的脑袋吗?需要行业几十年的工作经验吗?

所以,这么看来,Lean的两大基石被概括为:以人为本、持续改进,有了这两个基石,其它的原则、实践都更容易得到落实。

2016.12.28,初稿。

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